La reputación ya no se construye solo con mensajes: se gana —o se pierde— en tiempo real. En un escenario donde cualquier decisión puede desencadenar una conversación inmediata, las empresas están obligadas a escuchar, anticiparse y actuar con coherencia. Ana Porto, directora global de Comunicación de Telefónica, analiza cómo ha evolucionado la gestión de la confianza y por qué la comunicación se ha convertido en un elemento estratégico para cualquier negocio.
¿Qué significa gestionar la reputación de una compañía global como Telefónica?
Gestionar la reputación hoy significa entender que la conversación nunca se detiene. Ya no basta con comunicar bien; hay que escuchar, anticiparse y reaccionar con rapidez, porque cualquier decisión puede generar una conversación inmediata. La reputación ha pasado de ser un intangible importante a convertirse en un activo estratégico. Está presente en casi todas las decisiones.
¿Cuáles son los factores que más han cambiado en los últimos diez años?
Sobre todo, tres cosas. La primera es la velocidad. Lo que antes tardaba horas o días en difundirse ahora sucede en cuestión de minutos. La segunda es que la conversación la construyen también los clientes, los empleados, los medios o cualquier persona que quiera opinar en redes sociales. Y la tercera es que la reputación ya no depende solo del negocio. También influye el compromiso que demuestras con las personas, cuál es tu impacto en la sociedad o cómo reaccionas ante los retos que afronta la organización.
¿Hasta qué punto la confianza se ha convertido en un activo económico medible?
La confianza tiene algo muy interesante: aunque sea un intangible, cada vez deja más huellas. Hoy disponemos de muchas herramientas para medir cómo evoluciona: estudios de reputación, satisfacción de clientes y empleados, análisis de conversaciones en redes, cobertura de los medios o incluso indicadores relacionados con la atracción de talento y la evolución del negocio.
En Telefónica miramos todo eso de manera conjunta. Pero hay algo que no siempre aparece en los cuadros de mando y que para mí sigue siendo fundamental: entender cuál es la conversación sobre tu empresa. Más allá de los datos, me interesa saber qué historia se está contando sobre nosotros. Si esa historia transmite confianza, capacidad de innovación o cercanía, probablemente vamos por buen camino. Al final, las percepciones terminan, muchas veces, reflejándose en los resultados.
global de Comunicación de Telefónica
¿Cómo se construye un relato que resulte creíble para públicos tan distintos?
Lo primero es que el mensaje tiene que ser consistente. El lenguaje cambia, porque no hablas igual con un empleado que con un inversor o con un regulador, pero en definitiva es el mismo. Lo importante es que todo encaje. La credibilidad no depende de tener un gran discurso, sino de que lo que cuentas coincida con lo que haces. Si una empresa promete cuidar a sus personas o impulsar la innovación, esa promesa tiene que verse en las decisiones del día a día. Hoy las incoherencias duran muy poco ocultas y la confianza cuesta mucho recuperarla cuando se pierde.
En un entorno donde cualquier decisión puede hacerse viral en minutos, ¿ha cambiado más la forma de comunicar o la forma de tomar decisiones?
Yo diría que ha cambiado, sobre todo, la forma de tomar decisiones. La comunicación ya no llega al final del proceso; tiene que estar desde el principio. Hace unos años era habitual decidir primero y explicar después. Hoy eso ya no funciona. Cuando una empresa toma una decisión importante, tiene que pensar también cómo va a impactar en las personas, qué dudas puede generar o qué conversación puede abrir. El contexto forma parte de la propia decisión.
¿Cómo influye la reputación del CEO en la de la empresa? ¿Es un activo o un riesgo?
Las dos cosas. Un CEO es una de las voces más visibles de una compañía y, por tanto, influye mucho en la confianza que genera. Es uno de los grandes activos de comunicación para una empresa. Las personas quieren poner cara a las empresas, entender quién las lidera y qué visión tiene.
Cuando un CEO comunica con claridad, escucha y es coherente con lo que hace, aporta un enorme valor a la organización. Ayuda a explicar la estrategia, genera confianza y da estabilidad, especialmente en momentos complejos. Pero tampoco conviene que toda la reputación de una empresa dependa de una sola persona. Las compañías sólidas son las que construyen una identidad propia, más allá de quien ocupe el cargo en cada momento.
¿Cree que las nuevas generaciones juzgan a las empresas con criterios distintos a los de hace una década?
Sí, y es un cambio muy positivo. Las nuevas generaciones no separan tan fácilmente el negocio del impacto que una empresa tiene en la sociedad. Les importa, por supuesto, que una compañía sea competitiva y tenga buenos resultados, pero también quieren saber qué aporta, cómo integra la diversidad, cómo afronta los retos ambientales o qué aporta al conjunto de la sociedad. También son mucho más exigentes con la autenticidad. Detectan enseguida cuándo una empresa predica una cosa y realiza otra. Y, probablemente, tienen menos paciencia con las incoherencias.
¿Qué competencias debe tener hoy un director de Comunicación que hace quince años no eran imprescindibles?
Hoy cualquier profesional, también de Comunicación, debe tener mucha capacidad de adaptación. La comunicación ha evolucionado mucho con los cambios tecnológicos, que viven un momento de disrupción enorme, y cada día exige registros distintos. Puedes empezar la mañana analizando datos, seguir con una reunión sobre regulación, preparar una entrevista y terminar gestionando una conversación en redes. Esa versatilidad hoy es imprescindible.
