El cambio, durante años, se ha contado como una fase que había que atravesar. Hoy se parece mucho más a una condición permanente. Así quedó claro el pasado 18 de mayo durante el primer Business People Forum, celebrado en el WPP Campus Milano con motivo del 20º aniversario de la revista, que reunió a directivos de diferentes sectores: desde el café hasta la automoción, pasando por el eyewear, la tecnología e incluso el fútbol.
Todos se enfrentaban a la misma pregunta: ¿cómo se dirige una empresa cuando el mundo acelera constantemente? Porque el problema ya no es cambiar. Es ser capaz de hacerlo mientras todo lo demás cambia al mismo tiempo: la geopolítica, la tecnología, los consumidores, las cadenas de suministro y los mercados. Y, a menudo, de la noche a la mañana.
El italiano que compite en el mundo: así fue el primer panel
El primer panel, moderado por el periodista de Sky Italia Alessio Viola y centrado en el tema “El italiano que compite en el mundo”, reunió a líderes globales: Cristina Scocchia, consejera delegada de illycaffè; Angelo Trocchia, Group CEO de Safilo Group; Roberto Leopardi, Group CEO y General Manager de Bolton Group; y Giuseppe Marotta, presidente y CEO del Inter Milan.
«Cuando te despiertas por la mañana, no sabes qué ha pasado en el mundo durante la noche ni cómo eso va a afectar a tus decisiones estratégicas», señaló Scocchia desde el inicio. illycaffè está presente en 135 países y, en los últimos años, ha tenido que enfrentarse a pandemia, guerras, inflación, aranceles y a un coste de la materia prima —el café— sin precedentes en los últimos 70 años.
Pero, según la directiva, no hay espacio para el desánimo. «Los análisis de riesgo deben decirte cómo afrontar los riesgos, no si debes afrontarlos o no», afirmó. «Los directivos no deben ser gestores del miedo, sino gestores del coraje». De ahí la decisión de reforzar la presencia en Europa, convirtiendo mercados como Alemania, Francia, España y Reino Unido en nuevos pilares estratégicos junto a Italia y Estados Unidos. Una estrategia que ha acompañado un crecimiento significativo: en los últimos cuatro años, illycaffè ha pasado de 500 a 700 millones de euros de facturación.
Angelo Trocchia, Group CEO de Safilo Group
También Angelo Trocchia insistió en la idea de adaptación continua. Safilo Group, grupo del sector del eyewear con más de mil millones de euros en ingresos y presencia directa en 40 países, ha vivido en los últimos años un escenario en constante redefinición.
«Acabábamos de lanzar el plan estratégico de expansión en Rusia cuando estalló la guerra en Ucrania», explicó. «Este año habíamos registrado un excelente enero-febrero en Oriente Medio, pero todos vemos lo que está ocurriendo en esa región». Para el directivo, sin embargo, la complejidad es un factor positivo, «porque, si eres capaz de gestionarla mejor que los demás, se convierte en una ventaja competitiva». Por ello, Safilo Group aceleró, justo después del Covid, su apuesta por la digitalización, la gestión centralizada de los datos y el control de la cadena de suministro.
Roberto Leopardi, Group CEO y General Manager de Bolton Group
Roberto Leopardi, en su primera aparición pública como CEO de Bolton Group, optó por empezar desde las raíces de la multinacional milanesa. «Nosotros seguimos considerándonos una tienda de ultramarinos», bromeó, recordando la historia del grupo fundado en 1949 por Joseph Nissim.
Una empresa familiar que hoy supera los 3.500 millones de euros de facturación y opera en categorías muy diversas, desde la alimentación hasta el cuidado personal, con marcas como Rio Mare, Simmenthal, Omino Bianco, Borotalco y Collistar.
El concepto clave de su intervención fue la reinvención continua. «Joseph Nissim tenía la visión de que, en la posguerra, los consumidores italianos necesitarían productos para su vida cotidiana», explicó. «Y no tenía ningún problema en asumir riesgos para anticiparse al cambio». Una cultura empresarial que, según Leopardi, sigue siendo hoy fundamental: invertir a largo plazo, seguir transformándose y atraer talento.
Giuseppe Marotta, presidente y CEO del Inter Milan
Cuando tomó la palabra Giuseppe Marotta, el tono cambió inevitablemente: más cercano, más emocional, pero no menos empresarial. Recién salido de la noche de celebraciones por el título de liga, el presidente y CEO del Inter Milan habló del fútbol como un negocio muy particular, en el que empresas privadas conviven a diario con cuestiones de interés público.
«Si un equipo gana, todo funciona y todos reciben elogios; pero si pierdes, todo cambia», señaló Marotta, describiendo unos “balances semanales” en los que viven los clubes, obligados aun así a pensar en el largo plazo y en la sostenibilidad económica.
A diferencia de otras compañías, el verdadero activo de un club de fútbol no es inmobiliario. No son tanto los estadios o las instalaciones deportivas, sino las personas: jugadores, entrenadores y directivos. Activos humanos cuyo valor fluctúa constantemente en función del rendimiento, la presión, el estado anímico y los resultados. «Hay jugadores que pueden valer 50 millones y luego su rendimiento no está a la altura de las expectativas», explicó. «La gestión de un equipo es atípica, muy compleja y variable».
Ahí es donde entra en juego el valor del management: «el equipo que salta al campo es el reflejo del que está fuera, es decir, del management». Por eso, para Marotta, la clave está en construir la estructura adecuada y tomar las decisiones correctas, incluso en los momentos de mayor presión externa. No en vano —recordó— el Inter ha logrado ganar tres ligas en seis años con tres entrenadores distintos, manteniendo estable la dirección en la primera línea.
Al ampliar el foco al fútbol italiano, Marotta mencionó también el caso de la selección nacional y la dimisión del presidente federativo, Gabriele Gravina, como ejemplo de las particularidades del sistema. «No se puede juzgar a un directivo solo porque haya perdido», afirmó. Sin embargo, en el fútbol, los resultados deportivos suelen arrastrar incluso a quienes han gestionado correctamente. «En los últimos veinte años han dimitido tres presidentes federativos —recordó— no por una mala gestión, sino por la presión generada tras los resultados deportivos». Una presión que, según Marotta, rara vez se ve en otros sectores empresariales.
