España lleva años apareciendo entre los países europeos más avanzados en materia de liderazgo femenino. La presencia de mujeres en los órganos de decisión crece de forma sostenida; las empresas han incorporado políticas de diversidad a sus estrategias y la paridad dejó de ser una aspiración para convertirse en un objetivo medible. Sin embargo, tras más de una década de avances, surgen señales que invitan a la cautela.
Los datos recientes dibujan una realidad compleja. Según el informe Women in Business 2026 de Grant Thornton, las mujeres ocupan el 37,3% de los puestos directivos en España, una cifra superior tanto a la media europea (34,9%) como a la mundial (32,9%). Sin embargo, también alerta de una desaceleración en el ritmo de crecimiento y de una caída significativa en los puestos de máxima responsabilidad. El porcentaje de mujeres CEO se sitúa actualmente en el 18,5%, diez puntos menos que hace apenas tres años, mientras aumenta el número de compañías sin ninguna mujer en posiciones directivas.
Al mismo tiempo, el XIV Informe de Mujeres en los Consejos de Administración y Alta Dirección de las empresas cotizadas españolas, elaborado por IESE Business School y Atrevia, ofrece una lectura más optimista. La representación femenina en los consejos de administración alcanzó el 37,7% en 2025 y, de mantenerse la tendencia actual, las empresas cotizadas podrían alcanzar el objetivo del 40% en 2027. Lejos de contradecirse, ambos estudios reflejan una misma realidad: la igualdad avanza, pero no lo hace al mismo ritmo en todos los niveles de poder.
LA PARADOJA ESPAÑOLA
Queda demostrado que España es capaz de incorporar mujeres a los órganos de gobierno corporativo. Sin embargo, se siguen encontrando dificultades para trasladar ese avance a los espacios donde se dirige el negocio. La socia directora del área de Auditoría de Grant Thornton, Isabel Perea, explica a Business People que “la paridad avanza en los órganos de gobierno, pero ese avance no se está trasladando con la misma intensidad a las posiciones con verdadero poder ejecutivo”.
La directiva considera que el momento actual debe interpretarse como señal de alerta: “Si no se trabaja de forma sostenida en los procesos de promoción y en la cultura de liderazgo, el progreso puede estancarse o incluso retroceder”.
Pese a ello, Perea resalta que “hay señales positivas, pero todavía no suficientes como para hablar de una recuperación consolidada. España mantiene una posición relativamente fuerte en comparación con otros mercados europeos y globales, y eso demuestra que el tejido empresarial ha avanzado mucho en la incorporación de políticas de diversidad, equidad e inclusión”. La situación revela una realidad cada vez más visible: el techo de cristal no ha desaparecido. Simplemente, se desplazó hacia las posiciones de máxima influencia.
DEL CUMPLIMIENTO A LA CONVICCIÓN
Para Nuria Chinchilla, profesora de IESE Business School y una de las principales expertas españolas en liderazgo y conciliación, el desafío actual es cualitativamente distinto al de hace diez años. “La igualdad no puede depender solo de cuotas o de planes formales; necesita culturas empresariales que midan el talento de forma objetiva y que no penalicen la maternidad ni la corresponsabilidad”, analiza.
La reflexión resulta especialmente relevante en un momento en el que España se acerca al objetivo del 40% de representación femenina en los consejos. Chinchilla recuerda que las compañías del Ibex ya alcanzaron esa cifra incluso antes de la plena aplicación de la Ley de Paridad. La experta hace una reflexión: “Las empresas tienen que pasar de ‘cumplir’ a ‘convencerse’. Cuando una compañía entiende que incorporar mujeres al liderazgo mejora la toma de decisiones, amplía la mirada sobre los clientes y fortalece la sostenibilidad del negocio, entonces el cambio se acelera”.
El reto, por tanto, va más allá del cumplimiento regulatorio. La profesora de IESE Business School sostiene que “el verdadero avance se produce cuando la paridad deja de verse como una obligación externa y pasa a formar parte de la estrategia de talento, de gobierno corporativo y de sostenibilidad”.
LAS BARRERAS INVISIBLES
Pero si el talento existe y la representación continúa avanzando, ¿por qué es tan difícil alcanzar las posiciones de máxima responsabilidad? Para la socia directora de Promising Women y y experta en el talento de la mujer profesional, Sylvia Jarabo, la respuesta se encuentra en barreras mucho más sutiles que las que existían hace dos décadas.
En su experiencia trabajando con organizaciones, detecta una cierta fatiga respecto a las políticas de diversidad: “En nuestras conversaciones con clientes y empresas percibimos ciertamente una sensación de cansancio, de que ya llevamos mucho tiempo con esto de la diversidad de género, que tenemos que hacer cosas diferentes y atender a otras diversidades y pasar página de esta”.
Jarabo señala que los datos no respaldan esa percepción. “Y esto nos indica con claridad que no es cuestión de tiempo, como se suele creer, que ayudará sin duda, pero que hay que hacer algo más”.
La experta considera que las barreras que limitan el acceso de las mujeres a los puestos de dirección siguen operando, aunque de forma menos visible. “Mi opinión es que no podemos bajar la guardia, que las barreras para el progreso de la mujer profesional se han allanado solo parcialmente y que, si quitamos el foco a las acciones para mejorar su representación, esta puede resentirse, como varios datos recientes nos evidencian”.
Jarabo señala que los sesgos siguen apareciendo en los procesos de evaluación y promoción. “Mientras ellas tienen mejores evaluaciones en puestos de entrada, operativos y gestión junior, cuando van a acceder a puestos de mando y dirección, las valoraciones cambian y son peores que las de los hombres”, indica.
EL FUTURO QUE ESPERA
Si las previsiones de IESE y Atrevia se cumplen, España podría consolidarse en 2027 como uno de los países europeos más avanzados en representación femenina dentro de los órganos de gobierno corporativo.
Para Perea, la prioridad consiste en trasladar ese avance a los puestos ejecutivos donde se toman las decisiones de negocio. Chinchilla cree que el desafío pasa por transformar culturas organizativas que todavía siguen asociando liderazgo y disponibilidad absoluta. Mientras que, para Jarabo, la clave estará en desmontar los sesgos que continúan condicionando quién accede a las redes de influencia. Las tres coinciden en una idea esencial: la próxima conquista del liderazgo femenino no será estadística. Será cultural.
CONQUISTANDO TERRENO
LA PRESIDENTA DE WOMENCEO,ANA LAMAS, ANALIZA LOS AVANCES Y DESAFÍOS DEL LIDERAZGO FEMENINO Y LAS BARRERAS QUE TODAVÍA DIFICULTAN EL ACCESO DE LAS MUJERES A LOS PUESTOS DE MÁXIMO PODER EJECUTIVO
Tras varios años de desaceleración en el crecimiento del liderazgo femenino, ¿cree que estamos ante un simple estancamiento temporal o existe el riesgo de una fatiga estructural?
Estamos ante una etapa distinta, donde el crecimiento se ha ralentizado por motivos diversos: Desde la presión de las compañías americanas (que han variado sus ejes de liderazgo femenino) hasta las propias leyes de paridad que han infundido una desconfianza. Seguro que es un simple estancamiento temporal.
WomenCeo lleva años defendiendo las cuotas como mecanismo de aceleración. ¿Ha cambiado la conversación empresarial sobre este tema o siguen existiendo resistencias silenciosas?
La conversación está cambiando poco a poco. Cada vez más se está demostrando que el talento femenino es imprescindible para el buen gobierno de las compañías. Los números hablan por sí solos. Cuantas más mujeres hay en los consejos, mejor funcionan. De todas formas, siguen existiendo resistencias silenciosas en los consejos en donde no hay casi ninguna mujer, y esto es lo que hay que romper. Que no tengan miedo, que el talento siempre es talento y no se puede desperdiciar al 50% de la población.
¿Hasta qué punto el liderazgo femenino sigue penalizado por modelos de networking y poder diseñados históricamente desde códigos masculinos?
El networking es uno de nuestros puntos débiles. Tenemos que ponerlo en nuestra agenda y hay que hacerlo cuando no se necesita. Hacerlo cuando se necesita, es un error y se nota. Por eso, hay que encontrar tiempo para hacerlo. Es fundamental para nuestro trabajo.
¿Cuál cree que será el verdadero cambio: más mujeres en los órganos de decisión o una transformación más profunda de la cultura empresarial?
El cambio de fondo será cultural, sin duda. Lo que hoy se denomina liderazgo femenino —y que está ganando un reconocimiento creciente en los entornos empresariales— aporta una visión diferenciadora en aspectos clave: es más inclusivo, más horizontal, con una mayor sensibilidad hacia la inteligencia emocional y el desarrollo integral de los equipos. Frente a los modelos jerárquicos tradicionales, prioriza la comunicación y la colaboración como palancas para alcanzar los objetivos. Y cuando esa forma de liderar se instala de verdad en las organizaciones, el cambio deja de ser estadístico para volverse estructural.
