Cuando el suelo tiembla, el humo lo cubre todo y el miedo amenaza con paralizar, hay personas que avanzan. No corren, no gritan y no dudan. Se agrupan, se miran y actúan. En la línea de fuego, los equipos de la Unidad Militar de Emergencias (UME) y los bomberos no se preguntan si están listos: lo están. Y ese mismo tipo de liderazgo —el que no improvisa, no abandona y no olvida para quién trabaja— es el que podría transformar muchas organizaciones que hoy arden en su propia confusión.
En una empresa, una crisis puede paralizar un proyecto o comprometer la reputación. En la UME o en el cuerpo de bomberos, una mala decisión puede costar vidas. Aun así, los paralelismos entre ambos mundos son muchos. Y es que, según Cecilia Murcia, profesora de Dirección de Negocios en la Universidad CEU San Pablo, la gestión de emergencias tiene mucho que enseñar a los directivos de hoy en día. “Comparten habilidades como el liderazgo en situaciones de presión, la toma de decisiones rápida y eficaz, el trabajo en equipo o la capacidad de aprendizaje continuo, y valores como una cultura sólida orientada al servicio, la disciplina, el trabajo en equipo, la resiliencia o la lealtad”.
Tanto en la UME como entre los bomberos, estos valores no son simplemente eslóganes: son principios de acción. Ricardo Serrano, capitán de la UME, lo define asegurando que “nuestro ideario recoge valores como disciplina, lealtad, valor, perseverancia o espíritu de sacrificio. Estos valores no son estáticos, sino que se cultivan y se refuerzan a lo largo de la carrera militar, siendo esenciales para que las Fuerzas Armadas puedan cumplir su cometido de proteger a la sociedad y mantener la seguridad”. En la misma línea, Carlos Marín, jefe del Cuerpo de Bomberos de Madrid, destaca que “estamos dispuestos a arriesgar nuestra integridad física por salvar a otra persona. Eso exige valentía, solidaridad, compromiso, resiliencia, una excelente capacidad física, humildad, disciplina y trabajo en equipo”.
Estos valores, aunque nacidos en entornos de riesgo extremo, son perfectamente trasladables al mundo empresarial. Cecilia Murcia lo confirma:
“La vocación de servicio se traduce en orientación al cliente, la disciplina en cumplimiento de objetivos, la lealtad en compromiso con la misión. Son claves para generar culturas de alto rendimiento”.
En contextos de alta presión, el liderazgo no es jerárquico, es funcional. “Los mandos juegan un papel primordial, ya que son los responsables de lo que llamamos “razonamiento táctico” del siniestro. En un espacio de tiempo muy breve tienen que ser capaces de analizar la situación, evaluar y determinar una estrategia, dar una serie de órdenes a los equipos y llevar el control de la evolución del siniestro.
Su trabajo se parece al que pueda realizar un directivo, salvo que lo realizamos en entornos de riesgo”, afirma Marín. Para Serrano, ese liderazgo debe basarse en el ejemplo, no en el rango porque, en su opinión, “el papel de los mandos en la UME es absolutamente central. Son mucho más que supervisores o responsables jerárquicos. Son líderes operativos y humanos, con una implicación total en la formación, el bienestar y la efectividad de sus equipos, pero fundamentalmente, lideran con el ejemplo.
No son gestores desde el despacho, sino referentes desde el terreno”. Su actitud debe combinar firmeza con empatía, capacidad de análisis con intuición y autoridad con cercanía. Tiene que saber escuchar, corregir, inspirar y proteger. Todo ello, muchas veces, bajo presión extrema y en condiciones adversas. En este sentido, “su papel se puede comparar con el de un CEO o un alto directivo en una situación de crisis, donde se espera que tome decisiones clave, mantenga unido al equipo y transmita visión y confianza”, añade.
Murcia también encuentra una relación clara y directa con este buen liderazgo empresarial, ya que, en ambos casos, se requiere visión, criterio, comunicación clara y la capacidad de mantener unido al equipo bajo presión. No se trata de controlar, sino de inspirar, sostener y guiar con coherencia.
LA ÉLITE NO NACE, SE CONSTRUYE
Pertenecer a cuerpos como la UME o los bomberos implica superar procesos de selección exigentes, formación constante y un compromiso con la excelencia operativa. Para Serrano, “ser élite no es un título, es una actitud. Es exigirse más, incluso cuando nadie te mira. Es prepararse física, técnica y emocionalmente para actuar cuando todo falla”. En los cuerpos de bomberos, la exigencia también es permanente. El acceso es complicado, pero lo más importante es mantenerse al nivel, especializarse, entrenar, asumir más responsabilidad. Sólo así se puede liderar una dotación en situaciones extremas.
Desde un punto de vista académico, Murcia, de la Universidad CEU San Pablo, destaca que esta cultura de superación continua es precisamente lo que diferencia a las organizaciones resilientes. “Aunque los contextos son distintos, -el de los cuerpos más operativo y el de la empresa más corporativo- el proceso de ascenso en estos cuerpos en comparación con el de la empresa presenta similitudes, ya que en ambos casos implica recorrer un camino de esfuerzo, superación, evaluación y evolución constante”.
Una parte fundamental del éxito operativo de estos cuerpos es su estructura normativa y procedimental. “Las normas de obligado cumplimiento para una unidad militar son el pilar fundamental para su funcionamiento, eficacia, cohesión, coordinación y rapidez”, explica Serrano, de la UME, quien coincide con Marín, del Cuerpo de Bomberos del Ayuntamiento de Madrid, quien subraya que “contamos con planes de intervención y procedimientos operativos y maniobras que regulan nuestro trabajo”. Eso permite actuar sin improvisaciones en medio del caos. Todo lo contrario de lo que les ocurre a muchas empresas, que aún pecan de ambigüedad o exceso de informalidad y a las que les faltan procedimientos claros, roles definidos y, sobre todo, cultura de cumplimiento.
Una de las lecciones más poderosas que estos cuerpos ofrecen al entorno empresarial es la forma de gestionar el error. “No utilizamos la palabra fracaso, ya que nos enfrentamos a emergencias y situaciones de riesgo complejas e inciertas. La actuación de la dotación se centra en realizar una evaluación de riesgos y adoptar una serie de acciones determinadas. Después, ya en el parque, se analiza y reflexiona acerca de la intervención”, explica Marín.
En este sentido, Serrano coincide y señala que “un error puede tener consecuencias graves, por eso existe una cultura profundamente arraigada del aprendizaje. Cada misión se evalúa exhaustivamente: analizamos lo que funcionó, lo que no, y por qué. No buscamos culpables, buscamos causas y soluciones”. Y añade: “Tanto en nuestro mundo como en el empresarial, la clave está en crear un entorno en el que se pueda fallar con seguridad, aprender rápido, corregir el rumbo y compartir ese aprendizaje con el equipo. En nuestro entorno, ese proceso es inmediato, sin demora y sistematizado. No nos podemos permitir repetir el mismo error dos veces”.
Murcia añade que “en este tipo de cuerpos, el fracaso se toma de otra manera, no como una derrota personal, sino como un factor a mejorar, y su evaluación y análisis permite el mejorar aspectos de la operativa”. En la empresa, muchas veces el error se penaliza, se esconde o se convierte en un arma política. “Eso ahoga la innovación, porque nadie se atreverá a arriesgar más allá de lo ya escrito”. Las organizaciones que realmente aprenden de sus fallos son las que pueden adaptarse más rápido y sostenerse en el tiempo.
TRABAJO EN EQUIPO, INTERDEPENDENCIA REAL
En la UME y en los cuerpos de bomberos no hay espacio para el individualismo. Cada miembro depende del otro, y la confianza es una necesidad. Los expertos coinciden en señalar que cada dotación debe operar como un solo cuerpo. La coordinación, el apoyo mutuo y la comunicación clara son cuestiones vitales. No son soft skills o valores blandos, sino que son condiciones para sobrevivir.
Esa lógica de interdependencia es también clave para la empresa, según Murcia, quien opina que las organizaciones que se estructuran en compartimentos fracasan en tiempos de cambio. Se necesita colaboración transversal, cultura compartida y equipos capaces de actuar como redes.
Crisis sanitarias, reputacionales, tecnológicas o climáticas han puesto a prueba a empresas de todos los sectores. Los que han resistido comparten una característica: líderes que actúan con propósito, equipos cohesionados, estructuras adaptables y culturas donde el error es fuente de mejora. Los bomberos y la UME no son modelos inalcanzables. Son referentes accesibles si se quiere aprender de quienes enfrentan la incertidumbre. Como concluye Serrano: “No se trata de copiar nuestros métodos, sino de adoptar nuestra actitud: preparación, compromiso y liderazgo al servicio del equipo y la misión”.
