Aprender ya no es sentarse a escuchar. Es observar, compartir, equivocarse y volver a intentar. Es preguntar, contrastar, acompañar. En un entorno donde el cambio es constante y la complejidad crece, las empresas han empezado a asumir que el conocimiento, por sí solo, no basta. Lo que realmente marca la diferencia es el criterio, la capacidad de decisión y la comprensión del contexto. Y eso no se adquiere en un curso, sino en la experiencia y en la relación con otros. Por eso, mentoring, shadowing y aprendizaje entre pares han dejado de ser fórmulas complementarias para convertirse en el núcleo de los nuevos modelos de desarrollo: un aprendizaje más humano y, sobre todo, más real. Como señala Mónica Zai, directora de People de Heineken España, “entendemos el desarrollo como una experiencia viva, muy conectada al día a día del negocio y a las personas”.
Mónica Zai, directora de People de Heineken España
Las compañías están recuperando fórmulas que ponen el foco en la experiencia, la relación y el aprendizaje en el propio puesto de trabajo. Como explica Carlos Royo, profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade Business School, estos enfoques aportan un valor diferencial difícil de replicar. “Se humaniza la formación y la gestión del conocimiento, al incorporar variables personales y experienciales que no puede transmitir, a día de hoy, la tecnología”, destaca. Un enfoque que, como añade Zai, permite “aprender desde la experiencia real, compartir conocimiento interno y acelerar el crecimiento del talento de una forma mucho más contextual y sostenible”.
Esta humanización del aprendizaje no es solo una cuestión conceptual, sino también práctica. Frente a la rigidez de los modelos tradicionales, las nuevas metodologías permiten adaptar el desarrollo a las necesidades reales del negocio y de las personas. Así lo subraya Jorge Aguirre, socio responsable de People Consulting de EY: “Porque las empresas en España necesitan que el aprendizaje esté mucho más conectado con la realidad del negocio”. En sectores especialmente complejos, añade, estos modelos permiten desarrollar “criterio, liderazgo y capacidad de decisión directamente en el trabajo diario”.
Así, según Alberto San Pedro, principal en Evaluación y Desarrollo de Talento Directivo de Mercer España, “en líneas generales, el sector tecnológico y farmacéutico son los más avanzados”. En paralelo, Zai subraya que estos modelos también “refuerzan elementos clave de nuestra cultura: la colaboración transversal, la curiosidad, la responsabilidad individual sobre el propio desarrollo y la conexión entre generaciones y áreas distintas”.
Carlos Royo, profesor del departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade Business School
APRENDIZAJE CONTINUO
La clave está en que el aprendizaje deja de ser un evento puntual para convertirse en un proceso continuo, integrado en la actividad diaria. Las organizaciones asumen que gran parte del desarrollo ocurre enfrentándose a situaciones reales, interactuando con otros profesionales y tomando decisiones en contextos complejos. En este sentido, Aguirre advierte de las limitaciones de los enfoques más convencionales y asegura que “la formación tradicional o digital sigue siendo necesaria, pero cuando actúa sola se queda corta”.
“Por el contrario, mentoring, coaching, shadowing o aprendizaje entre pares incorporan el factor humano como elemento motivador, cohesionador, integrador y socializador, donde la transferencia al individuo y al puesto de trabajo es inmediata y muy alta”, añade San Pedro. Un planteamiento que, en la práctica, se articula en el modelo clásico de liderazgo 70/20/10, en el que el 70% del aprendizaje se produce a través de la experiencia directa; el 20% de forma social y el 10% corresponde a formación estructurada.
Más allá de la adquisición de conocimientos, estas metodologías tienen un impacto directo en variables como el compromiso, la retención o el desarrollo del liderazgo. Royo destaca que “la retención del talento se ve afectada porque liderazgos desarrolladores están muy relacionados con el aumento no sólo de la retención de talento, sino de la implicación”. A este efecto se suma la transmisión de la cultura corporativa. Según Royo, “este tipo de metodologías no solo facilitan el aprendizaje técnico, sino también la incorporación de valores, criterios y formas de hacer propias de la organización”. Se trata de aspectos que difícilmente pueden trasladarse a través de un curso, pero que resultan esenciales para la integración y el desarrollo profesional.
Alberto San Pedro, principal en Evaluación y Desarrollo de Talento Directivo de Mercer España
Desde una perspectiva más conceptual, Jon Segovia, profesor de Deusto Business School, recuerda que estas prácticas no son realmente nuevas, sino que forman parte del aprendizaje organizativo desde hace décadas: “Son términos cuyo significado ha estado ahí desde el principio de los tiempos, solo que al ponerles nombres parece que se toman más en serio”. Su auge actual responde, en gran medida, a la necesidad de dar respuesta a las carencias de los modelos formativos tradicionales. En este sentido, apunta que “nos estamos dando cuenta de que los cursos no son suficientes, ya que hay sobreexpectativas que no se cumplen”.
Aunque la formación formal sigue siendo necesaria, la clave está en complementarla con experiencias que permitan llevar la teoría a la práctica y desarrollar habilidades en contextos reales.
UNA METODOLOGÍA PARA CADA NECESIDAD
Cada una de estas metodologías aporta valor en momentos y necesidades distintas. El mentoring, por ejemplo, se orienta al desarrollo profesional a largo plazo y a la transmisión de experiencia entre perfiles senior y junior. El shadowing permite aprender mediante la observación directa, siendo especialmente útil en procesos de incorporación o cambio de rol. Y el aprendizaje entre pares fomenta la colaboración y el intercambio de conocimiento entre iguales.
En palabras de Segovia, “el aprendizaje es una dinámica que no solo facilita la adquisición de conocimientos, sino que también refuerza el sentido de pertenencia y la cultura colaborativa dentro de la organización”. Y es que “el mejor enfoque de aprendizaje es el que tiene en cuenta el tipo de colectivo -alto potencial, talento joven, bajo o alto desempeño-, para definir el mix necesario que tenga mayor impacto”, según San Pedro. En línea con esta idea, Zai explica que “el proceso de emparejamiento se diseña con especial cuidado, buscando generar un aprendizaje real y bidireccional”.
Jon Segovia, profesor de Deusto Business School
Este enfoque más social y experiencial del aprendizaje encaja, además, con las demandas de las nuevas generaciones y con la necesidad de gestionar entornos cada vez más diversos. Sin embargo, como apunta Aguirre, su alcance va más allá de una cuestión generacional, ya que “las organizaciones avanzan hacia ecosistemas de aprendizaje donde lo digital convive con el aprendizaje experiencial y social”. “Son metodologías de aprendizaje que llevan mucho tiempo implementándose en las organizaciones, pero han experimentado un incremento con la venida de las nuevas generaciones millenial y zeta”, subraya San Pedro.
En este nuevo escenario, mentoring, shadowing y aprendizaje entre pares se consolidan como herramientas clave para afrontar los retos del talento. Representan una evolución hacia un modelo más completo, donde el conocimiento no solo se transmite, sino que se comparte, se experimenta y se vive dentro de la organización. Como resume San Pedro, “estamos ante un cambio estructural que va a ir a más, tanto por el contexto acelerado y de incertidumbre que vivimos, como por el cambio generacional, además de por los beneficios del modelo blended learning”.
MULTIPLICAR PROCESOS
DAVID PRIETO, RESPONSABLE DE DESARROLLO EN SANTANDER ESPAÑA, EXPLICA CÓMO HAN EXPANDIDO EL MENTORING Y COACHING EN TODA LA ORGANIZACIÓN
David Prieto, responsable de desarrollo en Santander España
¿Qué les llevó a apostar por este tipo de iniciativas?
Nuestro objetivo fue doble: ampliar la oferta de aprendizaje y desarrollo y dedicar más foco al 20% del modelo 70-20-10, centrado en el aprendizaje con expertos. Además, queríamos escalar estas palancas a toda la organización. Como ejemplo, pasamos de 20 procesos de coaching al año a más de 170 y de 100 de mentoring a más de 400, lo que permitió que 1 de cada 17 personas participara en estas iniciativas en distintos roles.
¿Cómo está estructurado el programa?
Incluye distintas iniciativas. En shadowing, realizamos estancias entre empleados de servicios centrales y red comercial para entender mejor el negocio y la estrategia. Si nos fijamos en el mentoring, contamos con formatos abiertos, dentro de programas de liderazgo, cross mentoring entre generaciones o empresas y peer to peer entre directivos. En coaching, trabajamos tanto el desarrollo individual como intervenciones específicas, con coaches externos y profesionales internos certificados.
¿Qué tipo de habilidades o conocimientos se trabajan principalmente?
Se trabajan principalmente soft skills como la comunicación, la toma de decisiones, el pensamiento estratégico y la innovación. Además, se impulsa la conexión del talento dentro de la organización para ganar visibilidad y nuevas perspectivas. En algunos casos, también hemos realizado mentoring técnico entre directivos para mejorar la consecución de objetivos y enriquecer la visión estratégica al incorporar otras miradas y metodologías.