Errar es de humanos. Incluso los CEO más experimentados tropiezan, y cuando lo hacen, el impacto no se queda en su despacho. Resuena en los pasillos de la empresa, en los titulares, en las redes sociales y en la percepción de clientes y accionistas.
Las polémicas públicas ponen a prueba la capacidad de reacción de la compañía, y cada decisión, mensaje o gesto puede inclinar la balanza entre el desastre reputacional y una oportunidad de aprendizaje y fortalecimiento.
Algunos tropiezos han quedado especialmente visibles en la esfera pública durante este año. Uno de los más polémicos ocurrió en julio de 2025. Cuando Andy Byron, CEO de la startup Astronomer, fue ‘pillado’ en la Kiss Cam de un concierto de Coldplay teniendo un affaire con la directora de recursos humanos del grupo, Kristin Cabot.
Pasados unos días del revuelo y tras la renuncia de su directivo, la firma, que dice ayudar a organizaciones a crecer y mejorar mediante el uso de inteligencia artificial, aprovechó la atención mediática y respondió al incidente contratando a la exesposa de Chris Martin (cantante de Coldplay), la actriz y empresaria Gwyneth Paltrow, para un anuncio satírico publicado en su cuenta de Instagram.
El amor también hizo tambalear a Nestlé. En septiembre, Laurent Freixe fue destituido como CEO tras revelarse una relación romántica no declarada con una subordinada directa. La situación salió a la luz gracias a una denuncia anónima a través del canal interno Speak Up, lo que desencadenó una investigación interna. Aunque Freixe llevaba casi 40 años en la firma, su despido subrayó la importancia de la ética y la transparencia en el liderazgo corporativo dentro de la multinacional.
El comportamiento de los CEO está en constante evaluación, incluso cuando disfrutan de sus pasiones. Es el caso de Piotr Szczerek, CEO de la empresa polaca Drogbruk, quien fue grabado arrebatando una gorra firmada por el tenista Kamil Majchrzak a un niño durante el US Open.
El video se viralizó rápidamente, generando una ola de críticas en redes sociales y una avalancha de reseñas negativas hacia la compañía. Lejos de renunciar o pedir disculpas, optó por pasar a la ofensiva y publicar en sus redes sociales: “Un incidente reciente en un partido de tenis ha causado una confusión desproporcionada en internet.
Por supuesto que es una gorra famosa. Sí, la cogí. Sí, lo hice rápido, pero, como siempre dije, la vida es para el primero que llega, el primero que se sirve. Entiendo que a algunas personas no les guste esto, pero, por favor, no hagamos un escándalo global de una gorra”.
Estos casos muestran que ningún directivo está exento de cometer errores, y que las crisis pueden golpear incluso a las compañías más sólidas. “Porque a las crisis les da igual lo mucho o poco valioso que seas como CEO. Nadie está exento de una crisis reputacional; de hecho, tarde o temprano siempre llegan”, explica a Business People Andrés Ortiz Moyano, CEO de AOM Comunicación y Marketing.
A su entender, “debemos respetar a las crisis, no temerlas”, ya que “lo importante es calibrar de forma precisa su gravedad y tener un plan de reputación precisamente estructurado y ejecutado para que, cuando se produzca el incendio, el impacto sea el menor posible. Pero el impacto, grande o pequeño, siempre se da”.
Cristina Murgas, managing partner de Bonsái Consultores, recuerda que “la conducta personal de los líderes impacta directamente en la percepción pública de las empresas. El rol del CEO cobra mayor atención por su liderazgo; es la figura pública de mayor visibilidad. No es solo gestor, es símbolo corporativo. La pregunta cuando el CEO está en el centro de una crisis personal (sentimental) va más allá de ‘¿qué dice el código de conducta, el código de buen gobierno corporativo?’”.
CÓMO ACTUAR
Ante la imposibilidad de evitar una crisis, Ortiz Moyano recomienda que “dentro de los planes de reputación y crisis debe haber necesariamente un gabinete de crisis estructurado y previamente validado, mediante el cual las personas que formen parte de él sepan automáticamente qué hacer y cómo actuar en los primeros momentos, que son clave”. A lo que suma: “También el papel del CEO, que se equivocan
como cualquier otro, pero con la gravedad de su cargo”.
Para evitar agravar la situación, defiende que el equipo de comunicación (sea interno o externo especializado) debe ser en todo momento quien coordine todo el proceso. “Al igual que las empresas y directivos se ponen en manos de sus abogados en cuestiones legales, en términos de crisis debe ser igual con los asesores de comunicación”, explica el CEO de AOM Comunicación y Marketing.
Luis Serrano Rodríguez, director general en Señor Lobo & Friends, es contundente: “Cuando un CEO se equivoca, la rapidez y la transparencia son clave”. A su entender, el primer paso es “una evaluación rápida de la situación para entender la magnitud del daño y el sentimiento del público. Cuál es el mapa de riesgos que se abre y cuáles sus factores agravantes. Luego, se debe aplicar un plan de comunicación de crisis preestablecido adaptado a la realidad de los hechos”.
Sobre quién debe gestionar la crisis, Serrano recomienda convocar al comité de crisis y trabajar desde los valores. “Si se demuestra que estos han fallado, puede tocar refundar en valores. Si los valores de la compañía y los de su primer empleado chocan, puede ser preciso tomar medidas quirúrgicas dolorosas”. Y añade: “Son vitales la escucha activa continua y la reevaluación constante de estrategia y táctica hasta la neutralización de la crisis”.
Estrategia
Murgas, de Bonsái Consultores, ahonda en la importancia de una estrategia que -además del reconocimiento del hecho, la verdad y la transparencia- transmita que se realizará un proceso de investigación y una toma de decisiones en consecuencia. “Explicar el compromiso con la cultura interna es fundamental”, precisa.
“Si la conducta del CEO cuestiona la gobernanza o la integridad, suele ser más efectivo, antes de que él hable, la emisión de un comunicado por la junta directiva o un portavoz autorizado, para mostrar institucionalidad. Reconocer el hecho (sin detalles no verificados), explicar los pasos que se tomarán y el compromiso con valores/políticas ayuda a proteger la credibilidad de la marca”, analiza.
La también periodista advierte que “vivimos en un mundo mediatizado en el que, al golpe del impacto, se espera respuesta inmediata. No obstante, se deben seguir los procedimientos estandarizados en comunicación para responder a todos los stakeholders de la compañía y a la sociedad para evitar que se den respuestas ambiguas. ¡No hay que esperar a las crisis para proteger la reputación, hay que estar preparados!”.
DARLE LA VUELTA A LA TORTILLA
No es secreto para nadie que, en el ámbito empresarial, se busca transformar las crisis en oportunidades. El ámbito reputacional no es distinto. Ortiz Moyano pone como ejemplo el caso de Abercrombie & Fitch: “Una empresa que directamente despreciaba a los clientes que no eran WASP y se hundió en escándalos de abusos sexuales por parte de su CEO, Mike Jeffries, pero ahora, tras un titánico esfuerzo de reconversión y buena gestión durante años, vuelve a ser una de las compañías más potentes del mundo de la moda”.
No es el único. También le viene a la memoria el caso de Lululemon. Su CEO, Chip Wilson, respondió a las quejas sobre sus prendas alegando que “algunos cuerpos de mujer simplemente no funcionan para sus pantalones”. De ahí que destaque que “la crisis desatada se lo llevó por delante, pero sirvió para que la empresa incorporara en su estrategia de comunicación conceptos como bienestar y salud, hoy sí vinculados a la marca”.
Transparencia y franqueza
Sin embargo, para lograr darle la ‘vuelta a la tortilla’, es fundamental la transparencia y la franqueza. Sin embargo, el CEO de AOM Comunicación y Marketing advierte del riesgo que supone que “algunas compañías prefieren realizar un pronto pago a modo de reconocer errores antes de confirmar que, en efecto, han cometido ese error”. Por eso puntualiza que “hay muchas crisis malintencionadas por terceros, algunas muy bien elaboradas, que, por miedo, el acusado termina aceptando su papel de malo”.
Aunque es posible darle un giro a la polémica, Cristina Murgas mantiene que “la reparación del daño no es inmediata” y pone sobre la mesa que, para que una crisis se convierta en oportunidad estratégica, se necesita una actuación inmediata y responsable que aporte credibilidad; una comunicación consistente con la que se demuestre que, más allá del hecho, la empresa ha tomado medidas a posteriori como nuevas políticas, auditorías, formación”.
Y añade: “McKinsey subraya la psicología de la resiliencia bouncing forward, lo que permite usar una crisis para fortalecer procesos, gobernanza y confianza. Cuando la empresa actúa con rapidez, consistencia y aprendizaje demostrable, puede recuperar (y a veces mejorar) su posición competitiva”.
PREPARADOS ANTE LA POLÉMICA
Intentar evitar todas las crisis reputacionales es imposible. “Los que nos dedicamos a esto solemos decir que el directivo del mañana será reputado o no será directivo”, recalca Ortiz Moyano.
“Vivimos en una época en la que las empresas, al menos la mayoría, ya no son opacas y las personas son las principales embajadoras de la marca. No es cuestión de llevar y transmitir una vida intachable (incluso eso olería raro); es más bien una cuestión de autenticidad y coherencia”, explica el experto. A su entender, estas situaciones son más una oportunidad que una amenaza, ya que “existen profesionales lo suficientemente cualificados para ayudar a empresas que no tienen por qué saber manejar una crisis corporativa de forma interna”.
Serrano, de Señor Lobo & Friends, coincide en que “el rol del CEO frente a la opinión pública y los medios está evolucionando de ser un simple gestor a ser un ‘líder de la marca’”. ¿Qué supone?, pues que “la reputación personal del CEO será cada vez más importante y, en muchos casos, inseparable de la reputación corporativa”.
Próximos años
El experto augura que, en los próximos años, “veremos a los CEOs asumiendo un rol más activo como portavoces, no solo durante las crisis, sino de manera regular, humanizando la marca y construyendo una relación más directa con sus audiencias. La confianza en el líder se traducirá en confianza en la empresa”. De ahí que Serrano recalque que: “El storytelling y el storydoing han de coincidir sí o sí. De no ser así, llegará la crisis”.
Por su parte, Murgas cree que “en los próximos años veremos más códigos de conductas acordes al buen gobierno corporativo de la empresa, con un creciente peso de la reputación personal del CEO ante clientes, inversores, que buscan relacionarse con marcas que perciban éticamente coherentes”. Un paso en el que se castigará “la opacidad”, mientras que será premiada “la vulnerabilidad bien gestionada”. En definitiva, “la reputación personal y la corporativa estarán cada vez más entrelazadas”, anticipa.
MANUAL DE SUPERVIVENCIA
LUIS SERRANO RODRÍGUEZ, DIRECTOR GENERAL EN SEÑOR LOBO & FRIENDS, DETALLA LOS ENTRESIJOS DE LAS CRISIS REPUTACIONALES
¿Por qué incluso los CEOs más preparados generan crisis de reputación?
Los CEOs son figuras públicas y, a menudo, la encarnación de la marca. Su influencia va más allá de la gestión interna. Las crisis de reputación surgen no solo de un error, sino de la combinación de ese error con una alta visibilidad pública. Un comentario desafortunado o un gesto malinterpretado puede volverse viral en segundos, porque las personas están atentas a quién toma las decisiones. Es el real time de la crisis. La presión constante, la falta de valores y el ego de algunos directivos pueden llevar a decisiones impulsivas que, en el entorno mediático actual, se convierten en crisis de reputación con impacto negativo en el negocio.
¿Qué aciertos y errores encuentra en los casos de Andy Byron, Laurent Freixe y Piotr Szczerek?
Más que analizar caso a caso, lo relevante es ver hasta qué punto los valores de los altos directivos (de todos) coinciden con los de la compañía. Incluso, nos podemos encontrar con CEOs, que salen rápido de una organización porque lo que se encuentran dentro no casa con sus propios valores. En cualquier caso, me parece importante que las organizaciones sean conscientes de que sus valores han de ser transparentes y conocidos por toda su cadena de valor. Una buena práctica es tener las “políticas” publicadas y actualizadas para que nadie se llame a engaño. No deja de sorprender cómo aún queda un buen número de empresas líderes que aún no han hecho este ejercicio. Y más aún, en un mundo hiperconectado en el que cualquiera de tus stakeholders se puede convertir en un medio de comunicación en potencia.
¿Un tropiezo puede ser una oportunidad?
Sí, pero sólo si se maneja correctamente. Lo llamaremos una “redención de marca”.
Cuando una empresa o un CEO reconocen un error, lo corrigen de forma proactiva y demuestran un compromiso genuino con el cambio, el público lo valora. Esto puede fortalecer la confianza y la lealtad. Un ejemplo es el caso de Volkswagen con el Dieselgate. La compañía, con su presidente a la cabeza, reconoció el engaño masivo, presentó sus disculpas y reparó el daño causado.
De hecho, fue bastante comentada la eficaz puesta en escena de las disculpas solicitadas por su presidente que realizó en medio de un evento de presentación de un vehículo. Volkswagen no desapareció por esta crisis.
¿Qué estrategias ayudan a generar una percepción positiva del CEO?
Las estrategias que ayudan a que una crisis se perciba positivamente son: Reacción inmediata y controlada: Responder de manera rápida con una declaración clara y concisa que ponga los valores y a las personas en el centro de la estrategia; transparencia radical: Ser honesto sobre la situación, incluso si es incómodo. No ocultar información, porque la verdad saldrá a la luz. Importante. Si te pillan en una mentira, tu reputación se irá a cero; y acciones en lugar de palabras: No basta con disculparse. Hay que demostrar con acciones concretas (reparaciones, cambios en políticas internas, etc.) que el problema se está resolviendo.
