El avance del liderazgo femenino sigue siendo desigual en función del sector, especialmente en aquellos tradicionalmente masculinizados, donde las inercias estructurales aún condicionan el acceso y la consolidación de mujeres en puestos de alta dirección. Un escenario del que España no es ajeno. Según el Global Gender Gap Report 2025 del Foro Económico Mundial, al ritmo actual la paridad de género global tardaría aún más de un siglo en alcanzarse. En esta serie, referentes empresariales comparten su experiencia en primera persona y ponen el foco no solo en las barreras que persisten en sus respectivos ámbitos, sino también en las palancas y soluciones que ya están en marcha para impulsar un cambio real y sostenible. En esta entrega: Natalia Martínez, directora del Itinerario Promociona de CEOE Campus.
¿Por qué el liderazgo femenino ha pasado de ser un tema de diversidad a una cuestión estratégica de competitividad?
Las empresas operan hoy en entornos muy cambiantes y, en ese contexto, la diversidad de los equipos se ha convertido en un factor clave de competitividad. Diversos estudios señalan además que las empresas con mayor presencia de mujeres en puestos directivos tienden a obtener mejores resultados, mayor capacidad de innovación y una mejor gestión del riesgo. En concreto, se ha observado que pueden tener hasta un 25% más de probabilidades de superar la rentabilidad media de su sector, y que los equipos diversos toman decisiones hasta un 87% más eficaces en contextos complejos.
La CEOE trabaja el liderazgo femenino en distintas etapas. ¿Qué valor tiene abordar este impulso de forma integral a lo largo de toda la carrera profesional?
Tiene mucho valor porque las barreras no aparecen solo cuando una mujer aspira a un comité de dirección. Sin acompañamiento, visibilidad y oportunidades reales de crecimiento, el talento femenino puede perderse en distintas etapas de la carrera profesional. Por eso, desde CEOE se impulsa el liderazgo femenino acompañando a las mujeres en diferentes fases de su desarrollo. En este contexto, el Itinerario Promociona —con programas como Futuras Consejeras (prepara el acceso a consejos de administración), Promociona (impulsa el acceso a la alta dirección), Progresa (trabaja con mujeres en posiciones intermedias) y Proactiva (se dirige a perfiles de alto potencial)— tiene un papel clave. El objetivo es construir una cantera sólida de liderazgo y evitar la pérdida de talento en el camino.
¿Qué competencias de liderazgo son imprescindibles para que una mujer llegue a la alta dirección?
La alta dirección demanda un liderazgo mucho más transformador, con competencias vinculadas a la influencia, la visión estratégica y la capacidad de movilizar organizaciones. Entre las más relevantes, yo destacaría, por ejemplo, el pensamiento estratégico y la visión de negocio; la influencia y capacidad de negociación en entornos complejos; el liderazgo de transformación y gestión del cambio; la gestión de stakeholders y la construcción de alianzas potentes; la capacidad de liderar equipos diversos y multigeneracionales; inteligencia emocional y resiliencia; y una mentalidad digital y de adaptación continua.
¿Qué cambios observan en las participantes?
Los cambios son muy visibles. Son proyectos transformadores. Siempre decimos que “sabes cómo entras en Promociona, pero no cómo sales…”. Primero, porque aumenta la confianza ejecutiva. También aportan una mayor capacidad de influencia, ayudan a mejorar la toma de decisiones, amplían las redes profesionales que ayudan a lograr un posicionamiento estratégico dentro de la empresa y, por último, favorecen el desarrollo de una visión más global del negocio. Los datos del programa Promociona reflejan este impacto: más de 1.500 mujeres directivas han participado en el proyecto y alrededor del 52% han logrado una promoción tras pasar por él.
¿Cómo están respondiendo las empresas a estos programas?
Sinceramente, creo que se está produciendo un cambio. Las compañías están empezando a trabajar de forma más estructurada, identificando talento femenino con potencial, revisando los procesos de promoción, impulsando el mentoring interno, incorporando métricas de diversidad y gestionando planes reales de sucesión. El reto ahora es continuar con el cambio y convertirlo en algo homogéneo en todo el tejido empresarial, especialmente en PYMES y sectores menos diversos.
¿Qué tres prioridades acelerarían este proceso?
Identificar y desarrollar el talento femenino; transformar la cultura empresarial; y dar más visibilidad a referentes femeninos que inspiren.
