El avance del liderazgo femenino sigue siendo desigual en función del sector, especialmente en aquellos tradicionalmente masculinizados, donde las inercias estructurales aún condicionan el acceso y la consolidación de mujeres en puestos de alta dirección. Un escenario del que España no es ajeno. Según el Global Gender Gap Report 2025 del Foro Económico Mundial, al ritmo actual la paridad de género global tardaría aún más de un siglo en alcanzarse. En esta serie, referentes empresariales comparten su experiencia en primera persona y ponen el foco no solo en las barreras que persisten en sus respectivos ámbitos, sino también en las palancas y soluciones que ya están en marcha para impulsar un cambio real y sostenible. En esta entrega: Silvia Arto, presidenta fundadora del Club de Ejecutivas Españolas en el Exterior.
Desde su experiencia internacional, ¿qué diferencias observa entre España y otros países en la forma de impulsar y consolidar el liderazgo femenino?
España ha avanzado en los últimos años: en 2025, las mujeres ocupan alrededor del 41,5% de los puestos en los consejos del IBEX 35, aunque en la alta dirección siguen siendo cerca del 23%. Francia fue pionera con las leyes Copé-Zimmermann (2011) y Rixain (2021), que impulsaron la presencia femenina en consejos y ejecutivos, situándola entre los países líderes en gobierno corporativo.
La diferencia entre países no es solo numérica, sino cultural: mientras España y Francia han impulsado el cambio mediante regulación, otros como Reino Unido, Singapur o EE.UU. lo enfocan desde la competitividad y la innovación. En EE. UU., además, algunas políticas de diversidad están siendo revisadas, lo que muestra que el progreso no es lineal. El reto en Europa no es solo cumplir cuotas, sino consolidar culturas empresariales donde el liderazgo femenino e internacional se integre de forma natural en la toma de decisiones.
¿Qué prácticas del exterior deberían trasladarse con urgencia al país?
Más allá de las leyes y cuotas, existen iniciativas que aumentan la visibilidad del talento femenino y pueden influir en los procesos de selección y poder. Muchas mujeres líderes no son visibles en redes tradicionales, aunque existen perfiles preparados. Por ejemplo, Christine Lagarde, presidenta del BCE y exdirectora del FMI, promueve la identificación de mujeres candidatas para puestos clave, ayudando a combatir la idea de que “no hay perfiles femeninos”. En otros países se ha extendido el paso del mentoring al patrocinio ejecutivo, donde los líderes impulsan activamente la carrera de mujeres hacia posiciones estratégicas, lo que acelera su acceso a la alta dirección. También es común exigir candidaturas diversas en los procesos de selección.
¿Qué acciones específicas estáis desarrollando para acelerar el acceso de mujeres a posiciones de alta dirección?
El 1er Barómetro de Liderazgo Femenino Español en el Exterior, elaborado por el Club de Ejecutivas Españolas en el Exterior, único colectivo de directivas fuera de España, revela que nuestro país cuenta con una cantera de talento femenino de alto nivel fuera de nuestras fronteras. Nuestro Club pone en marcha un plan de acción para aprovechar plenamente este activo: formalizando alianzas con instituciones clave, empresas y otras redes, creando canales de acceso a puestos directivos y estableciendo vínculos educativos, además de diseñar programas de retorno asistido (temas fiscales, apoyo logístico y propuestas de ‘Doble Carrera’).
¿Qué medidas están funcionando mejor?
Las medidas que están funcionando son aquellas que combinan presión regulatoria, transparencia y responsabilidad directa de la alta dirección. El caso más eficaz es Francia, donde las cuotas obligatorias con sanciones económicas y reputacionales han acelerado el cambio estructural, especialmente al extenderse a puestos con poder real dentro de los comités ejecutivos. Las medidas más efectivas combinan compromiso desde la alta dirección, procesos de selección que aseguran diversidad en las candidaturas finales y mecanismos de seguimiento: objetivos claros, métricas públicas y vinculación de estos indicadores a la evaluación del liderazgo.
Si miramos a 2030, ¿qué indicador le diría que el trabajo del Club ha sido realmente transformador?
Alcanzar una representación equilibrada de mujeres con trayectoria internacional en comités de dirección y consejos de administración españoles, no como excepción, sino como norma. Pero, el verdadero éxito será que el liderazgo femenino deje de ser un tema específico y pase a integrarse de forma natural e igualitaria en la cultura empresarial.
