Julio y agosto se han consolidado como meses clave para experimentar nuevas formas de organización laboral. Mientras una parte de la plantilla disfruta de vacaciones, muchas compañías aprovechan este periodo para poner a prueba modelos híbridos, jornadas intensivas o esquemas que permiten el teletrabajo desde distintos lugares sin perder conexión con los equipos.
La principal novedad es que la flexibilidad ya no se entiende únicamente como teletrabajo. “Este verano estamos viendo una evolución interesante: la flexibilidad se está desacoplando del teletrabajo”, explica Alberto Gavilán, director de Talento del Grupo Adecco. Según señala, cada vez más organizaciones hablan de horarios, autonomía o intensidad de jornada, y no solo del lugar desde el que se trabaja.
La transformación es especialmente relevante en España, donde el peso de las pymes y de sectores con una elevada presencialidad dificulta extender el trabajo remoto a todos los profesionales. Por ello, Gavilán considera que “la flexibilidad que escala no es necesariamente la de trabajar desde casa, sino la que incorpora otros tipos de flexibilidad”.
Una visión compartida por Mónica Pérez, directora de Comunicación y Estudios de InfoJobs. “Las empresas españolas aprovechan los meses de verano para consolidar modelos de trabajo más flexibles que ya se habían acelerado en los últimos años. Julio y agosto funcionan como un laboratorio real para probar fórmulas híbridas, jornadas intensivas o esquemas de teletrabajo desde otros lugares de residencia”, afirma.
A esta evolución se suma una nueva tendencia: trabajar desde múltiples ubicaciones. Daniel Pérez Colomar, country manager de IWG en España, explica que las compañías más avanzadas están apostando por modelos que combinan autonomía con estructura. “La clave está en superar la idea de elegir entre casa y oficina. El futuro pasa por trabajar desde el lugar más adecuado para cada tarea”, señala. Según el directivo, este modelo responde especialmente bien a las necesidades de los meses estivales, cuando aumentan los desplazamientos y las segundas residencias. No se trata de trabajar desde cualquier lugar sin reglas, sino de hacerlo dentro de un marco que garantice coordinación, seguridad y cumplimiento de objetivos.
Para Mireia Las Heras, profesora del IESE Business School, el fenómeno refleja un cambio cultural mucho más profundo. “Lo importante ya no es tanto desde dónde o cuándo trabajan las personas, sino que puedan aportar valor, desarrollar soluciones, responder a las necesidades de los clientes y contribuir a los proyectos de forma eficaz”.
MENOS CONTROL, MÁS RESULTADOS
Uno de los debates recurrentes sobre el trabajo flexible es su impacto en la productividad. Sin embargo, los expertos coinciden en que el foco está cambiando. “La productividad no depende del teletrabajo. Depende de si hay claridad, objetivos, procesos y metas bien establecidas”, afirma Gavilán. En su opinión, cuando existe una organización adecuada, el verano puede incluso favorecer el rendimiento. “Cuando hay objetivos claros y autonomía, suele pasar lo contrario: menos reuniones, más foco y buen rendimiento”.
Desde InfoJobs observan una realidad similar. Pérez destaca que cada vez más empresas entienden que la productividad depende de la organización, las herramientas y la definición de objetivos. Además, medidas como la jornada intensiva o los modelos híbridos ayudan a mejorar el bienestar y la conciliación, factores que repercuten positivamente en el compromiso de los equipos.
Pérez Colomar coincide en que la medición del rendimiento debe centrarse en los resultados y no en la presencia física. Las empresas más avanzadas analizan indicadores como el avance de proyectos, la calidad de las entregas o la satisfacción de los clientes, en lugar de contabilizar horas de presencia en la oficina.
Para Las Heras, el problema es que todavía existen métricas poco precisas. “Seguimos sin medir bien la productividad. Muchas veces la asociamos a horas trabajadas o a percepciones subjetivas”. La profesora recuerda que durante el verano muchas organizaciones aprovechan para planificar estrategias, revisar procesos o preparar nuevos proyectos, actividades que generan valor aunque sean menos visibles.
La consolidación de los modelos híbridos también está transformando el papel de los managers. Coordinar equipos dispersos, mantener la cohesión y asegurar una comunicación eficaz se han convertido en algunos de los principales desafíos. Según Mónica Pérez, las empresas están evolucionando hacia modelos de liderazgo basados en la confianza y la gestión por objetivos. Al mismo tiempo, deben afrontar cuestiones como la desconexión digital, el bienestar emocional o la igualdad de oportunidades entre empleados presenciales y remotos.
Gavilán advierte de que muchas organizaciones siguen simplificando en exceso el concepto de flexibilidad. “El primer fallo es convertir la flexibilidad en cuántos días se trabaja desde casa”. A partir de ahí suelen aparecer otros problemas, como la falta de rediseño de procesos o la aplicación de criterios diferentes entre departamentos.
Desde IWG, Pérez Colomar considera que el reto consiste en coordinar equipos distribuidos sin caer en el exceso de control. En su opinión, el liderazgo híbrido debe apoyarse en la confianza, la comunicación y unos objetivos claramente definidos. MieLas Heras cree que los entornos híbridos ofrecen una oportunidad para ejercer un liderazgo más humano y estratégico.
LA FLEXIBILIDAD YA ES UN FACTOR DE ATRACCIÓN
Más allá de la organización interna, la flexibilidad se ha convertido en uno de los elementos más valorados por los profesionales. “La flexibilidad se ha consolidado como uno de los factores más relevantes para atraer y fidelizar talento, especialmente entre los perfiles cualificados y las generaciones más jóvenes”, afirma Pérez.
Los profesionales valoran cada vez más aspectos como la conciliación, la autonomía o la calidad de vida. De hecho, la flexibilidad horaria figura entre las medidas más demandadas, incluso por delante del teletrabajo en determinados colectivos. Para Pérez Colomar, el cambio es estructural. “La flexibilidad ha pasado de ser un beneficio adicional a convertirse en una condición estratégica para atraer y fidelizar talento”. Especialmente en sectores tecnológicos y digitales, las empresas que ofrecen modelos híbridos cuentan con una ventaja competitiva cada vez más evidente.
Gavilán considera que el teletrabajo sigue siendo importante, aunque ya no es el elemento diferencial que fue hace años. “Hoy funciona más como un filtro”. No ofrecer ningún tipo de flexibilidad puede penalizar a una empresa, pero disponer de ella tampoco garantiza por sí solo atraer a los mejores profesionales. Una idea que Las Heras resume: “La flexibilidad ya no es un beneficio diferencial; lo que realmente diferencia negativamente es no ofrecerla”.
El consenso es claro. El futuro no pasa por elegir entre presencialidad o remoto, sino por diseñar modelos más personalizados que combinen autonomía, resultados y bienestar. Y precisamente julio y agosto se han convertido en el mejor escenario para comprobar hasta qué punto las organizaciones están preparadas para ese nuevo modelo.
UNA NUEVA FORMA DE TRABAJAR
CONVERSACIÓN CON PEPE AMORETTI, DIRECTOR GENERAL DE PERSONAS DE ING ESPAÑA Y PORTUGAL
En un contexto en el que las nuevas generaciones demandan mayor autonomía y equilibrio entre vida personal y profesional, compañías como ING llevan años apostando por modelos de trabajo flexibles basados en la confianza y la orientación a resultados.
¿Cómo afronta ING los meses de verano en materia de flexibilidad laboral?
En ING, contamos con jornada reducida para toda la plantilla desde el 16 de junio hasta el 15 de septiembre. Forma parte de nuestro compromiso con el bienestar de las personas y con la conciliación. Entendemos que ofrecer condiciones que permitan un mejor equilibrio personal y profesional tiene un impacto positivo tanto en los empleados como en la organización. De hecho, contemplamos la posibilidad de trabajar hasta 30 días al año desde fuera de España.
¿Cómo se mide la productividad en un entorno híbrido?
Ponemos el foco en los resultados y en el valor aportado, no en la presencialidad. Trabajamos bajo un modelo ágil que favorece equipos autónomos y multidisciplinares, con una cultura de mejora continua y una toma de decisiones basada en datos. Además, consideramos indicadores como el bienestar, la diversidad o el engagement, porque entendemos que la experiencia del empleado es clave para la sostenibilidad del negocio.
¿Qué retos plantea esta gestión de equipos?
El principal desafío es mantener una comunicación constante, clara y transparente. Los managers tienen que fomentar la escucha activa, garantizar la alineación de prioridades y reforzar la cohesión de los equipos. Pero en ING creemos que la cultura corporativa no depende únicamente de los líderes; todos los profesionales contribuyen a construirla cada día. Nuestra cultura de confianza y responsabilidad es uno de nuestros principales activos.
¿Es una herramienta clave para atraer talento?
Sin duda. La flexibilidad es un factor decisivo para muchos profesionales.
