GettyHay una palabra que asusta y fascina al mismo tiempo: destrucción. Y sin embargo, es de ahí de donde —a menudo— empieza todo. Este año, los ganadores del Premio Nobel de Economía —Joel Mokyr, Philippe Aghion y Peter Howitt— nos lo recuerdan con datos en mano: no hay innovación sin una pizca de caos. No hay progreso sin que alguien pierda algo.
Mokyr muestra que la innovación no nace por decreto. Nace de un clima cultural, de un humus social donde la curiosidad es más fuerte que el miedo. Es ese terreno donde quien se atreve no es ridiculizado, y quien se equivoca no es castigado. Es, si queremos, la diferencia entre una empresa que “gestiona” y una que “evoluciona”.
Aghion y Howitt, en cambio, ponen la lupa sobre lo que sucede después: sobre el propio mecanismo de la destrucción creativa. Cuando una nueva empresa entra en un mercado, trae consigo una idea, una tecnología, un producto mejor. Y al hacerlo, le quita espacio a otra. Porque el progreso no es un banquete, sino un cambio de turno: alguien entra, alguien sale.
Lo interesante —y terriblemente cierto— es que el crecimiento económico no nace de un mundo perfectamente competitivo, sino de un equilibrio inestable. Demasiada concentración de poder, y el monopolista se acomoda: no innova porque no lo necesita. Demasiada fragmentación, y las empresas se vuelven demasiado pequeñas para arriesgar. Hace falta tensión, una dosis justa de miedo y de ambición. Y aquí la lección para los directivos es poderosa: no sirve construir castillos de protección; hay que mantener viva la impulsión del riesgo.
Defender el crecimiento
El verdadero secreto no está en defender la propia posición, sino en merecerla cada día. ¿Cuántas empresas sólidas se han dormido justo ahí, sobre la almohada de la renta? ¿Y cuántas startups, en cambio, se han quemado por ser incapaces de transformar el impulso inicial en estructura, gobernanza, visión a largo plazo? La cuestión no es elegir entre lo viejo y lo nuevo, sino mantener vivo el diálogo entre ambos.
Hay un aspecto cultural que a los europeos nos cuesta aceptar: el final de las cosas. En EE.UU., la muerte de una empresa es casi un rito de paso. Aquí, en cambio, es una vergüenza. Y sin embargo, como dicen los Nobel de este año, no hay innovación sin la capacidad de dejar morir lo que ya no sirve.
Para quien dirige una empresa, esto significa aprender a cerrar líneas de producto, desinvertir, decir “basta” cuando una idea ha cumplido su ciclo. Significa dejar de embalsamar los éxitos del pasado y comenzar a cuidar el presente.
Llega un momento en que cada directivo debe preguntarse: ¿Realmente necesito esta innovación, o solo estoy siguiendo una moda? Y después: ¿Esta tradición sigue viva, o solo la mantengo con vida artificialmente? Mokyr diría que el crecimiento no es solo una cuestión de tecnologías, sino de valores sociales. El talento debe poder emerger, el mérito debe contar más que el origen, y el error considerarse solo una etapa. Parece un discurso ético, pero es eminentemente económico: donde no hay libertad para probar, no hay innovación; donde no hay confianza en el futuro, no hay riesgo; y donde no hay riesgo, no hay crecimiento.