Alejandro Pereira, psicólogo y CEO de MentelemDurante años, la salud mental en las empresas se abordó como una cuestión individual, vinculada al bienestar personal y alejada de la estrategia de negocio. Pero esa visión está cambiando. El aumento del absentismo, la presión sobre los equipos, la dificultad para retener talento y la creciente relevancia de los riesgos psicosociales han convertido la salud mental en uno de los grandes retos de gestión para las organizaciones. Alejandro Pereira, psicólogo y CEO de Mentelem, defiende que el futuro pasa por dejar atrás las iniciativas puntuales y construir sistemas capaces de prevenir, medir y acompañar el bienestar psicológico de los empleados. Porque, en sus palabras, una empresa no solo puede cuidar la salud mental de sus personas: también puede ser un factor determinante en protegerla o deteriorarla.
La salud mental se ha convertido en uno de los grandes temas de la agenda empresarial. ¿Por qué cree que ha pasado de ser una cuestión de bienestar individual a convertirse en un reto estratégico para las organizaciones?
Porque las empresas han comprobado que la salud mental no se queda en la esfera privada de la persona. Cuando un equipo acumula estrés, desbordamiento, desmotivación o malestar sostenido, eso acaba repercutiendo directamente en la organización: en el absentismo, en la rotación, en la pérdida de productividad, en la calidad de las decisiones y en la capacidad de sostener el rendimiento en el tiempo.
Durante años se ha tratado como un tema individual: “Si alguien está mal, que pida ayuda”. Pero esa mirada se queda corta. La salud mental tiene una dimensión individual, pero también organizativa. Una empresa puede ser un factor de protección o un factor de riesgo. Por eso ha dejado de ser solo una cuestión de bienestar y se ha convertido en una cuestión de gestión, cultura y sostenibilidad empresarial.
Durante años las compañías han centrado sus esfuerzos en atraer y retener talento. ¿Está cambiando ahora la prioridad hacia cuidar la sostenibilidad emocional de los equipos?
Sí, y creo que es un cambio muy sano. Durante mucho tiempo se ha hablado de talento casi como si fuera un recurso que había que captar y retener, pero no siempre se ha pensado en qué condiciones necesita estar ese talento para mantenerse sano, motivado y comprometido. Hoy las empresas están entendiendo que no basta con atraer buenos perfiles; hay que crear entornos donde esas personas puedan sostenerse en el tiempo.
La sostenibilidad emocional de los equipos va a ser una ventaja competitiva. No desde una mirada blanda, sino muy práctica: equipos emocionalmente agotados toman peores decisiones, se comunican peor, innovan menos y tienen más riesgo de desconexión. Cuidar la salud mental no es lo contrario de exigir resultados; es una condición para poder sostenerlos.
¿Cuáles son las principales tendencias que están marcando la evolución de la salud mental en el entorno laboral?
La primera tendencia es pasar de acciones puntuales a sistemas. Las empresas han hecho muchas cosas: talleres, webinars, apps, campañas de sensibilización. Todo eso puede ayudar, pero si no está conectado a una evaluación, a una intervención y a un seguimiento, el impacto es muy limitado. La pregunta ya no es “qué recurso ofrecemos”, sino “qué sistema tenemos para detectar, prevenir y acompañar”.
La segunda tendencia es la regulación. En España, el anteproyecto de actualización de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales sitúa expresamente la salud mental y los riesgos psicosociales entre los grandes desafíos del trabajo actual. Y en Europa, la campaña 2026-2028 de EU-OSHA está centrada precisamente en la salud mental en el trabajo y la prevención de riesgos psicosociales. Esto va a empujar a las empresas a pasar de la sensibilización a la planificación preventiva y al seguimiento.
La tercera tendencia es la medición y la personalización. Las organizaciones quieren saber qué está ocurriendo, dónde hay más riesgo, qué acciones están funcionando y cómo evoluciona el bienestar psicológico de sus equipos. Y, al mismo tiempo, empiezan a entender que no todas las personas necesitan lo mismo: una persona con ansiedad anticipatoria, otra con burnout y otra con una dificultad de comunicación no deberían recibir el mismo recurso.
Alejandro Pereira, psicólogo y CEO de Mentelem
¿Qué factores están impulsando este cambio: nuevas generaciones de empleados, cambios culturales, regulación, aumento del absentismo, dificultad para atraer talento…?
Creo que confluyen varios factores a la vez. Las nuevas generaciones han normalizado hablar de salud mental y tienen menos tolerancia hacia entornos laborales que les dañan. Pero reducirlo a una cuestión generacional sería un error. También hay una presión real sobre los equipos: más incertidumbre, más velocidad, más exigencia cognitiva, más dificultad para desconectar y más complejidad en la gestión de personas.
Además, la regulación y el aumento del absentismo están acelerando la conversación. Las empresas empiezan a entender que los riesgos psicosociales no son un asunto periférico, sino una parte central de la prevención y de la continuidad del negocio. Lo interesante es que el debate está madurando: ya no se trata solo de hablar de salud mental, sino de saber qué hacemos con esa información.
¿Qué demandas trasladan actualmente las empresas cuando buscan soluciones de salud mental corporativa? ¿Qué problemas necesitan resolver con mayor urgencia?
Las empresas suelen llegar con una mezcla de preocupación y falta de claridad. Saben que algo está pasando: más bajas, más desgaste, más conflictos, más managers desbordados o más dificultad para que las personas se impliquen. Pero muchas veces no saben si el problema es de cultura, de carga de trabajo, de liderazgo, de falta de recursos o de casos individuales con afectación por situaciones vitales externas al entorno laboral.
Lo que más demandan es estructura. Necesitan saber cómo evaluar, cómo priorizar, cómo intervenir y cómo medir. Muchas organizaciones ya han probado acciones aisladas y sienten que no es suficiente. Buscan una solución que les ayude a pasar de “ofrecer recursos” a gestionar la salud mental con un modelo más profesional, confidencial y medible.
¿Qué debería preguntarse un CEO o un director de personas para saber si su organización está gestionando correctamente la salud mental de sus empleados?
La primera pregunta debería ser muy honesta: ¿Estamos evitando mirar de frente este tema por miedo a encontrar algo que luego no sepamos gestionar? Muchas organizaciones intuyen que hay malestar, desgaste o riesgos psicosociales, pero no profundizan porque temen no tener una respuesta preparada. Y ese es precisamente el problema: cuando una empresa no mira, el malestar no desaparece; simplemente se expresa más tarde en forma de bajas, rotación, conflictos o pérdida de compromiso.
La segunda pregunta sería: si mañana identificáramos que una parte relevante del equipo está en riesgo, ¿sabríamos qué hacer? Es decir, ¿tenemos circuitos claros, confidencialidad, acompañamiento profesional, capacidad de priorizar y seguimiento? Gestionar correctamente la salud mental no significa tener todas las respuestas desde el primer día, pero sí tener la responsabilidad de no quedarse solo en la detección.
Durante años el absentismo se ha tratado como un problema operativo, pero cada vez más tiene una raíz psicológica. ¿Ha llegado el momento de que la salud mental deje de ser una iniciativa de bienestar y pase a formar parte de la estrategia económica de las compañías?
Sí, pero con un matiz importante: no debemos hablar de salud mental solo porque impacta en la cuenta de resultados. Debemos hablar de salud mental porque afecta a las personas. Ahora bien, sería ingenuo negar que también tiene un impacto económico enorme. Cuando una organización no previene, no detecta o no acompaña bien, el coste aparece después en forma de bajas, rotación, pérdida de talento, conflictos internos o caída de la productividad a causa del presentismo.
El absentismo es muchas veces el indicador tardío de algo que empezó mucho antes. Por eso la clave está en actuar antes. La salud mental debe formar parte de la estrategia económica porque forma parte de la sostenibilidad real de la empresa. No se trata de controlar a las personas, sino de construir entornos donde puedan trabajar sin romperse.
La tecnología está entrando con fuerza en la gestión de personas. ¿Qué oportunidades ofrece la inteligencia artificial aplicada a la salud mental corporativa?
Una de las grandes oportunidades de la inteligencia artificial es ampliar la continuidad del acompañamiento. En salud mental no podemos depender únicamente de una sesión puntual cada dos semanas o de una intervención aislada. Entre una sesión y otra ocurren muchas cosas: una conversación difícil, una crisis de ansiedad, una noche de insomnio, un momento de bloqueo o una decisión que la persona no sabe cómo afrontar. Bien utilizada, la IA puede ayudar a que el apoyo no se limite a un espacio concreto, sino que esté disponible en el momento en que la persona necesita orientación, contención o una herramienta práctica.
También veremos cada vez más copilotos psicológicos para el día a día: soluciones que ayuden a preparar una conversación, ordenar un pensamiento, regular una emoción intensa, detectar un patrón de rumiación o elegir una estrategia de afrontamiento más saludable. Pero para que esto sea seguro y útil, la IA no puede construirse solo desde la ingeniería. En un artículo reciente publicado en Nature Reviews Psychology, Xuan Zhao defendía precisamente que los psicólogos deben estar implicados en el diseño de chatbots conversacionales, incorporando teoría psicológica, evidencia empírica y criterios de evaluación y monitorización. Estoy muy de acuerdo porque en salud mental, la tecnología debe estar liderada por conocimiento clínico, no solo por capacidad técnica.
Si miramos hacia los próximos cinco años, ¿cómo cree que evolucionará la forma en la que las empresas entienden la salud mental?
Creo que vamos a ver un cambio parecido al que ya ocurrió con otras áreas estratégicas de la empresa. Al principio se hacen acciones aisladas, después se mide, luego se integra en procesos y, finalmente, se gestiona con indicadores, responsables y sistemas. La salud mental va a recorrer ese camino: dejará de ser un programa paralelo de bienestar para convertirse en una parte más de cómo se gestiona una organización sana y sostenible.
Además, los cambios tecnológicos van a transformar la relación entre personas, productividad y presión psicológica. Muchas compañías serán capaces de operar con equipos más pequeños, más cualificados y más apalancados por tecnología, pero eso también hará que dependan más de la claridad, la estabilidad emocional y la capacidad de decisión de esas personas. Cuando una organización depende más de menos personas, cuidar su salud mental deja de ser algo deseable y pasa a ser crítico. Las empresas que lo entiendan antes tendrán una ventaja: no solo cuidarán mejor a sus equipos, sino que protegerán mejor su propia capacidad de ejecución.
¿Qué errores deberían evitar las organizaciones que empiezan ahora a diseñar una estrategia de salud mental corporativa?
El primer error es quedarse en la sensibilización. Hablar de salud mental es necesario, pero ya no es suficiente. Si una empresa abre la conversación y después no tiene capacidad de respuesta, puede generar frustración o incluso desconfianza. La sensibilización debe ir acompañada de recursos adecuados, circuitos claros y seguimiento.
El segundo error es tratar a todos los empleados igual. La salud mental no se gestiona con soluciones genéricas. Hay personas que necesitan prevención, otras necesitan herramientas concretas, otras acompañamiento profesional y otras cambios en su entorno de trabajo. Y el tercer error es no medir. Sin medición, la empresa no sabe si está ayudando, si está llegando a quien lo necesita o si está invirtiendo en acciones que realmente cambian algo.