Cómo gestiona Borja Hernández de Alba (Restaurant Brands Europe) en tiempos convulsos

En un contexto global marcado por crisis energéticas sin precedentes, tensiones geopolíticas crecientes y economías sometidas a una volatilidad constante, el liderazgo ha dejado de ser una cuestión de visión para convertirse en un ejercicio de resistencia y adaptación.

Europa, y por ende España, afronta riesgos estructurales en el suministro energético y la estabilidad económica, mientras conflictos internacionales y disputas políticas intensifican la incertidumbre global. En este escenario, donde las crisis ya no son episodios aislados sino una condición permanente, los líderes navegan la ambigüedad, sostienen la confianza y toman decisiones críticas sin garantías de estabilidad. En esta entrevista, Borja Hernández de Alba, CEO de Restaurant Brands Europe, explica a Business People cómo gestiona en tiempos convulsos.

El sector de la restauración ha vivido en pocos años pandemia, inflación, cambios en el consumo… ¿Cómo se prioriza cuando todo parece urgente?

Cuando todo parece urgente, la clave está en tener muy claro qué es verdaderamente importante. En nuestro sector, ese foco se articula en tres ejes irrenunciables: la rentabilidad del negocio, la capacidad de atraer y desarrollar talento y la relevancia para el consumidor. En contextos de alta volatilidad, la prioridad no es hacer más cosas, sino tomar mejores decisiones. Las crisis, en este sentido, actúan como un catalizador: obligan a simplificar, a priorizar con criterio y a ejecutar con mayor disciplina.

En un negocio de márgenes ajustados, ¿cómo se toman decisiones cuando todo — energía, materias primas, salarios— es volátil?

En un entorno de volatilidad, la clave es reaccionar con agilidad sin perder el foco estratégico. Eso implica reforzar las palancas que dan resiliencia —escala, disciplina operativa y fortaleza de marca— mientras se ajusta la operación a cada variable de coste. Nuestra dimensión —más de 1.100 restaurantes propios y cerca de 400 franquiciados—, junto con una ejecución muy rigurosa, nos permite absorber parte de la presión inflacionaria manteniendo un posicionamiento competitivo en precio.

A partir de ahí, la toma de decisiones exige una disciplina estricta en la asignación de capital. Cada apertura responde a criterios claros de rentabilidad y demanda. Mantener un ritmo de unas 100 aperturas anuales solo es posible con consistencia en el análisis y en la ejecución.

La restauración es uno de los sectores más intensivos en personas. ¿Cómo ha cambiado la gestión de equipos en estos años? ¿Cómo ha influido la incertidumbre en los procesos?

La gestión de equipos en restauración ha cambiado de forma profunda en los últimos años. Como sector, hemos tenido que evolucionar hacia modelos más estructurados, con procesos más sólidos, mayor foco en el desarrollo del talento y un uso creciente de la tecnología para gestionar operaciones cada vez más complejas.

¿Cómo gestiona personalmente la presión de un negocio tan expuesto al día a día?

En un entorno tan dinámico, es clave mantener la perspectiva. Eso implica tomar cierta distancia del ruido operativo y centrarte en lo que realmente mueve el negocio: la experiencia del cliente, la solidez del modelo y la capacidad de adaptación. Ahí es donde se crea valor a largo plazo. Y hay un elemento fundamental: la confianza en la organización.

¿Qué diferencia a las compañías que resisten mejor en entornos convulsos?

Las compañías que resisten mejor en entornos convulsos son aquellas que combinan tres elementos: un modelo de negocio sólido, una ejecución consistente y una verdadera capacidad de adaptación. La solidez del modelo es lo que aporta estabilidad en el tiempo.

Marcas como Burger King, con 50 años en España, reflejan esa capacidad de crecer de forma sostenida, evolucionando con el consumidor sin perder coherencia. Sobre esa base, es la ejecución la que marca el día a día: operar con consistencia, sostener la calidad y mantener una propuesta competitiva en cualquier contexto.

Y, junto a ello, la capacidad de adaptación es la que permite ajustar ese modelo cuando el entorno cambia, respondiendo con agilidad sin desdibujar el posicionamiento.

Si tuviera que resumir qué significa liderar una compañía de restauración en tiempos convulsos, ¿cuál sería la idea clave?

Liderar en tiempos convulsos es, sobre todo, mantener claridad en lo esencial en un entorno cambiante y dinámico. Significa sostener un modelo sólido, seguir invirtiendo y evolucionar al ritmo del consumidor sin perder coherencia. A partir de ahí, se trata de ejecutar con disciplina y pensar siempre en el largo plazo.