Javier Dueñas, CEO de Campofrío EspañaEn un contexto global marcado por crisis energéticas sin precedentes, tensiones geopolíticas crecientes y economías sometidas a una volatilidad constante, el liderazgo ha dejado de ser una cuestión de visión para convertirse en un ejercicio de resistencia y adaptación.
Europa, y por ende España, afronta riesgos estructurales en el suministro energético y la estabilidad económica, mientras conflictos internacionales y disputas políticas intensifican la incertidumbre global. En este escenario, donde las crisis ya no son episodios aislados sino una condición permanente, los líderes navegan la ambigüedad, sostienen la confianza y toman decisiones críticas sin garantías de estabilidad. En esta entrevista, Javier Dueñas, CEO de Campofrío España, explica a Business People cómo gestiona en tiempos convulsos.
La alimentación es un sector esencial, pero en los últimos años ha vivido shocks encadenados. ¿Qué es más difícil actualmente: planificar o reajustar continuamente?
En el contexto actual, planificar y reajustar continuamente ya no son capacidades separadas, sino parte del mismo proceso. La combinación de incertidumbre geopolítica, volatilidad de la demanda y presión sobre los costes obliga a las compañías alimentarias a trabajar con modelos de planificación mucho más ágiles y flexibles.
En el sector cárnico, además, la sensibilidad a las variaciones en el precio de la materia prima y la complejidad operativa hacen que la capacidad de anticipación sea especialmente relevante. Por eso estamos reforzando herramientas de analítica avanzada que nos permitan mejorar la calidad de las previsiones, optimizar recursos y tomar decisiones con mayor rapidez y precisión.
¿Qué parte de la gestión es más crítica ahora: anticipar, reaccionar o corregir rápido?
Hoy la gestión no puede entenderse como una elección entre anticipar, reaccionar o corregir, sino como un sistema continuo en el que las tres capacidades conviven. Lo que sí ha cambiado es el peso relativo de cada una. La anticipación es cada vez más crítica para reducir incertidumbre en un entorno volátil, pero al mismo tiempo la capacidad de reacción rápida y de corrección en tiempo real es lo que permite sostener la eficiencia operativa cuando las condiciones cambian.
En este sentido, la incorporación de demand sensing nos está permitiendo avanzar en esa dirección, mejorando la precisión de las predicciones entre un 5% y un 10%, con impactos directos en niveles de servicio, reducción de residuos y menores mermas y desperdicio. En la práctica, la diferencia la marcan las organizaciones que han sido capaces de integrar mejor el dato y la analítica en la toma de decisiones, acortando el tiempo entre detectar un cambio y actuar sobre él.
Javier Dueñas, CEO de Campofrío España
¿Qué decisiones se pueden delegar en este contexto y cuáles no?
La clave está en definir con claridad qué requiere visión estratégica y qué debe resolverse cerca de la operación para ganar agilidad. Decisiones ligadas a la planificación operativa, la asignación de recursos en el corto plazo o los ajustes en producción y logística deben estar lo más próximas posible al dato y al terreno, porque es donde se gana velocidad y eficiencia: requieren procesos de toma de decisión más cortos.
En cambio, las que marcan la dirección del negocio a medio y largo plazo y requieren una visión claramente estratégica. La clave está en construir una organización con criterios de decisión bien definidos, que combine autonomía operativa con coherencia en la dirección global.
¿Qué hace ahora un CEO que no hacía hace cinco años en términos de gestión diaria?
Se dedica menos tiempo a la planificación rígida a largo plazo y más a la interpretación constante de señales del negocio: evolución de la demanda y comportamiento del consumidor mediante una escucha activa permanente de sus necesidades, presión de costes o disponibilidad de materias primas. No se trata tanto de tener más información como de saber leer mejor lo que está pasando y entender sus implicaciones. Esto hace que la gestión sea más dinámica y que las decisiones se revisen con mayor frecuencia porque el entorno exige una mayor capacidad de ajuste.
Si tuviera que definir qué es “buena gestión” en tiempos convulsos, ¿cuál sería la idea clave?
Una buena gestión debe estar cada vez más alineada con la dedicación de tiempo a la organización de equipos y departamentos, empatizando con ellos para facilitar la coordinación y el trabajo colaborativo, asegurando los recursos y facilitando necesidades para mejorar la eficacia.
En tiempos de incertidumbre, además, una buena gestión se define por la capacidad de tomar decisiones ágiles sin renunciar a la visión a largo plazo, manteniendo el foco en lo esencial. Todo ello para mantener una organización alineada que aporte coherencia, estabilidad y criterio en la ejecución.