Cómo gestiona Miguel de Foronda (Philips) en tiempos convulsos

En un contexto global marcado por crisis energéticas sin precedentes, tensiones geopolíticas crecientes y economías sometidas a una volatilidad constante, el liderazgo ha dejado de ser una cuestión de visión para convertirse en un ejercicio de resistencia y adaptación.

Europa, y por ende España, afronta riesgos estructurales en el suministro energético y la estabilidad económica, mientras conflictos internacionales y disputas políticas intensifican la incertidumbre global. En este escenario, donde las crisis ya no son episodios aislados sino una condición permanente, los líderes navegan la ambigüedad, sostienen la confianza y toman decisiones críticas sin garantías de estabilidad. En esta entrevista, Miguel de Foronda, director general de Philips Ibérica, presidente de Philips Italia y director general de Philips en Italia, Israel y Grecia, explica a Business People cómo gestiona en tiempos convulsos.

En un escenario de cambios constantes, ¿cómo se evita que la organización entre en “modo supervivencia” permanente?

Se evita con claridad de dirección, foco y disciplina en la ejecución. En momentos de cambio constante es muy fácil que las organizaciones entren en una dinámica puramente reactiva, resolviendo lo urgente pero perdiendo de vista lo importante.

Para mí, la clave está en distinguir muy bien entre adaptación y supervivencia. Adaptarse significa escuchar el contexto, tomar decisiones con agilidad y ajustar prioridades. Sobrevivir, en cambio, suele implicar trabajar desde el miedo, con poca perspectiva y con equipos agotados.

Ahí el liderazgo tiene una responsabilidad fundamental: marcar pocas prioridades, explicarlas bien y mantener una conversación constante con los equipos. Cuando las personas entienden hacia dónde vamos, por qué es importante y cuál es su contribución, la incertidumbre no desaparece, pero se gestiona mucho mejor.

En entornos tan tensionados, ¿cuál es el mayor riesgo para un CEO: tomar decisiones equivocadas o no tomar decisiones a tiempo?

Ambos riesgos son relevantes, pero en contextos de alta tensión el coste de no decidir a tiempo suele ser mayor. Una decisión equivocada, si se toma con buena información, con transparencia y con capacidad de corrección, puede ajustarse. La inacción, en cambio, genera incertidumbre adicional, ralentiza a los equipos y puede hacer que la organización pierda oportunidades importantes.

Esto no significa decidir de forma precipitada. Significa aceptar que no siempre tendremos el escenario perfecto ni toda la información disponible. Liderar también consiste en saber cuándo hay suficiente claridad para avanzar, comunicar bien la decisión y mantener la capacidad de corregir si el contexto cambia.

¿Cómo se construye confianza en equipos que operan en incertidumbre constante?

La confianza se construye con coherencia. Los equipos necesitan ver que lo que decimos y lo que hacemos están alineados, especialmente cuando el entorno es exigente. También necesitan transparencia, no necesariamente tener todas las respuestas, pero sí entender el contexto, las prioridades y los criterios con los que se toman las decisiones.

¿Qué errores de liderazgo cree que se repiten más en contextos de crisis?

Uno de los errores más habituales es esperar a tener toda la información antes de actuar. En una crisis, esa información perfecta rara vez llega. Otro error es comunicar poco, o comunicar solo cuando ya existe una decisión cerrada. En momentos de incertidumbre, el silencio suele generar más ruido que una comunicación honesta sobre lo que sabemos, lo que no sabemos y lo que estamos haciendo.

También se repite mucho la tentación de centralizarlo todo. Y, por último, creo que hay un error muy humano: olvidar el impacto emocional de la crisis.

Después de más de dos décadas en la compañía, ¿qué le ha enseñado este contexto de incertidumbre sobre el liderazgo?

Me ha enseñado que liderar no significa tener siempre todas las respuestas. Significa mantener la dirección cuando el contexto cambia, tomar decisiones con responsabilidad y estar cerca de los equipos. También he aprendido que la capacidad de adaptación es una ventaja competitiva, pero solo funciona si está apoyada en una cultura sólida.

Podemos cambiar prioridades, procesos o formas de trabajar, pero los valores, el compromiso con los clientes, los pacientes y los equipos, y la ambición por mejorar deben mantenerse firmes.

Si tuviera que resumir en una idea qué significa liderar hoy en tiempos convulsos, ¿cuál sería?

Liderar hoy significa convertir la incertidumbre en foco, confianza y acción compartida.