Daniel Agromayor, director general en España y Portugal de Five GuysDaniel Agromayor está preparado para llevar a Five Guys al siguiente nivel. Como un player dispuesto a ganar la partida, el director general en España y Portugal de la cadena norteamericana no se conforma con los hitos alcanzados en la última década, sino que ya está trabajando para llevar sus restaurantes hasta las Islas Canarias y Portugal, fortalecer su presencia en los travel hubs e importar modelos como drive- thru. Para el directivo, el ‘juego’ acaba de empezar.
Five Guys ha logrado que España sea uno de los mercados más rentables en Europa. ¿Qué peso estratégico representa actualmente el mercado nacional para la marca?
Este año vamos a cumplir 10 años en España. La aventura empezó en 2016, con la apertura del primer restaurante en Gran Vía, justamente dos meses después de abrir en París. Ahora, ya somos el cuarto país por número de restaurantes, solo detrás de Estados Unidos, Reino Unido y Canadá. En total, ya sumamos 43 restaurantes y aún quedan muchos espacios por los que vamos a apostar en el mercado nacional.
¿A qué atribuye ese desempeño por encima de otros países europeos?
Creo que hemos dado con una tecla que inventó la familia Murrell: ofrecer una marca donde todo es fresco, sin congeladores en sus restaurantes y personalizado para cada cliente. Ahora bien, eso también existe en los Five Guys de otros mercados. Por lo que creo, la principal diferencia radica en el especial compromiso de nuestro equipo en España. Son personas que visten con muchísima fogosidad ‘La Roja’ [en referencia al color del uniforme], por lo que contamos con mucho talento interno y el enorme orgullo de pertenencia. Sin duda, son ellos el toque final de especias dentro de nuestra receta del éxito.
Daniel Agromayor, director general en España y Portugal de Five Guys
… Algo también habrá influido la ubicación de sus restaurantes
Mucho. Hemos seguido y aterrizado lo que llamo la ‘estrategia del Monopoly’. Igual que en el juego de mesa, siempre apostaba por comprar en las calles más costosas y, cuando ya tenías un hotel, podías ir expandiéndote por otros barrios. En nuestro caso, empezamos por la Gran Vía, después abrimos en Parque Sur, La Gavia y Madrid Río. Cuando teníamos cuatro, fue cuando fuimos fuera de Madrid. Siguiendo el símil del Monopoly, tenemos dos barrios absolutamente dominados: Madrid (20 restaurantes) y Barcelona (10 restaurantes). Y ahora estamos empezando a conquistar otras áreas.
Ya han confirmado aperturas en Mallorca (Baleares) para esta primavera y en el aeropuerto de Barcelona para verano. ¿Qué otras regiones están en el radar de la cadena a medio plazo?
Tenemos aún un montón de deberes. Estamos trabajando para abrir en las Islas Canarias, pero también somos conscientes de que aún no estamos presentes en Galicia, Asturias, Castilla y León, Aragón o Extremadura. Sin olvidar Ceuta y Melilla. Así que existe un gran margen de crecimiento. Además, estamos experimentando con nuevos formatos en Reino Unido que, de funcionar, se podrán implementar en España.
¿Alguna pista?
Sí, los drive-thru. Son ‘casitas’ donde puedes pasar con el coche para recoger el pedido o parar a comer en el lugar. Ya en Inglaterra hay aproximadamente unos cinco y seguramente estén pronto en España, aunque aún no podemos desvelar cuándo. También seguiremos reforzando nuestra presencia en los travel hubs nacionales y trabajando para aterrizar en Portugal.
En 2025 se observó una ralentización del gasto de los consumidores y una presión significativa sobre el ticket medio. ¿Cómo está afectando este contexto al modelo de negocio y a la toma de decisiones estratégicas de la compañía?
Tras un 2024 récord, 2025 tuvo una velocidad menor a la esperada, debido a aspectos como los aranceles o los conflictos bélicos en zonas cercanas, que hicieron que el consumidor fuera más prudente con su gasto. A nosotros no nos fue mal durante el último año gracias a la fidelidad de nuestros clientes y al incremento en el número de personas que nos descubren y se quedan. Esto nos permitió acabar el año superando el umbral de los 100 millones de euros.
Daniel Agromayor, director general en España y Portugal de Five Guys
Usted ha señalado en distintas ocasiones que incluso un supermercado con comida preparada puede considerarse competencia, al disputar la llamada “cuota de estómago”. ¿Cómo estructura Five Guys su análisis competitivo para incorporar a estos actores no tradicionales?
Cada vez vemos más cómo los supermercados habilitan un córner con mesas y microondas para que sus clientes puedan comer. Para nosotros, no dejan de ser competidores, porque si una persona come ahí, no está comiendo en uno de nuestros restaurantes. Ahora bien, desde mi experiencia personal, estos espacios siguen siendo bastante grises y en zonas de paso dentro del supermercado, donde no hay confort o buena iluminación. Por eso consideramos que, si bien son una amenaza, al momento de medir fuerzas aún no son capaces de ofrecer lo que nosotros sí.
El sector de la restauración se caracteriza por una elevada rotación de personal. ¿Qué políticas concretas de formación, desarrollo y retención han implantado para convertir a sus equipos en auténticos embajadores de la marca?
La rotación del sector es inevitable porque dependemos de la estacionalidad. Sin embargo, no es el único motivo. También hay un porcentaje de personas que dejan las empresas al sentir que no son el lugar idóneo para ellas o no se sienten bien tratadas. Esa es la rotación en la que se debe trabajar. Nosotros lo hacemos a través de dos iniciativas principalmente, la Five Guys Academy y la Five Guys University: En una se aprende a preparar unas patatas o cocinar una hamburguesa, pero una vez superada esta etapa, los trabajadores pasan a ser formados en soft skills que pueden ser de gran ayuda, tanto en nuestra empresa como si después deciden ser médicos o arquitectos.
También es importante el Mystery Shopper, donde realizamos 100 visitas anuales a nuestros restaurantes, dos por semana, para medir aspectos como excelencia operacional, limpieza o trato al cliente. En aquellos establecimientos que consiguen una puntuación del 100% en una de las visitas, sus trabajadores se llevan entre el 1,5% y el 2% de las ventas. Es nuestra forma de recompensar su esfuerzo y dedicación.
Mirando al horizonte de los próximos tres a cinco años, ¿qué metas le gustaría lograr?
Ayudar a elevar la percepción de calidad dentro de nuestra categoría, tanto por los productos como por la propia calidad del empleo. El objetivo es que la sociedad comprenda que puedes tomar fuera de casa una hamburguesa igual de sana y sabrosa, como la que preparan en sus cocinas.
Para cerrar, si tuviera que resumir su gestión al frente de Five Guys en una sola frase, ¿cuál sería?
Hazlo simple.