La credibilidad cotiza al alza. En un escenario donde la confianza es cada vez más difícil de conquistar y más fácil de perder, la reputación se ha convertido en un factor determinante para la competitividad empresarial. Joaquín Mouriz Costa, presidente de la Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) y director de Marca, Comunicación y Experiencia Cliente de BNP Paribas Personal Finance España, explica por qué la reputación ya no se construye con mensajes, sino con decisiones y comportamientos coherentes.
La reputación se ha convertido en uno de los grandes activos intangibles de las compañías. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrentan en esta materia?
La reputación es negocio. Ese es el norte que no debemos perder de vista. Y sobre esa base, diría que tenemos tres frentes ante nosotros. El primero sería integrar la reputación en la estrategia de la compañía, haciendo entender el profundo valor que atesora. Introducir buenas métricas de medición sería un segundo reto, y que esos datos estén presentes en el cuadro de mandos de la empresa. Y el tercero sería hacer entender la transversalidad de la reputación, ya que no es una responsabilidad especializada en una sola área, sino un objetivo común de toda la compañía. Y, si puedo añadir un concepto más, sería hacer ver que la gestión de los riesgos reputacionales en los momentos que vivimos debe ser un pilar fundamental de nuestra estrategia.
Usted ha señalado que actualmente el gran reto no es solo comunicar, sino conseguir credibilidad. ¿Estamos ante una crisis de confianza hacia las organizaciones?
Vivimos unos momentos convulsos y no solamente en nuestro país. La geopolítica ha adquirido gran protagonismo, polarización constante en casi todos los ámbitos y una oleada de infoxicación informativa trufada de desinformación y corrientes de opinión cambiantes que hacen que la sociedad haya ido perdiendo referentes de confianza. Aun así, ese desconcierto es dispar y no afecta a todos por igual. Si echamos un vistazo a los datos, en 2024 el 56% de los españoles confiaba en las empresas, el mayor dato en una década. Más preocupante es ver los que atañen a instituciones públicas o medios de comunicación. Está claro el contexto y que no debemos bajar la guardia. ¿Qué hay que hacer? Seré simplista en la respuesta: honestidad y coherencia, hechos que demuestren que nuestra empresa dice y hace.
Muchas compañías han incorporado conceptos como propósito, valores o sostenibilidad. ¿Existe el riesgo de que estos conceptos se hayan convertido más en un discurso que en una transformación real del negocio?
Retomemos los conceptos de honestidad y coherencia. Siempre han existido maquillajes. Recuerdo estas dudas hablando de responsabilidad social corporativa en su momento, hace ya años, luego del greenwashing en la sostenibilidad, el customer centric, la diversidad, la igualdad, etc. No sería capaz de enumerar los temas que una empresa sin el debido listón moral puede usar como trampantojo. Pero recordemos que las mentiras tienen las patitas cortas y los atajos fáciles no siempre nos van a llevar a buen puerto. Allá cada cual, pero no aconsejo andar esos caminos. La reputación se construye sobre los hechos.
¿Qué señales permiten distinguir una estrategia de reputación auténtica?
Las palabras se las lleva el viento. Los datos basados en hechos perduran. La verdad se descubre sobre los hechos y los datos contrastados que validan esas acciones.
La reputación ya no depende solo de lo que una empresa dice, sino de cómo actúa. ¿Cómo se gestiona esa necesidad permanente de coherencia?
Con transversalidad y mucho esfuerzo. Toda empresa debe comulgar con una cultura común. Entender que esa es la forma de ser y actuar de esa compañía, que es lo que les hace diferentes al resto y que les dota de un valor diferencial. Sobre este pilar se debe trabajar de forma constante cada día. Las empresas son seres vivos y todo va de personas que hacen andar ese ser; unos se van, otros llegan, pero el testigo de cómo se hacen las cosas debe pasar de unas generaciones de empleados a otras con fidelidad. Para mí esa es la clave: trabajo, constancia y coherencia.
Las crisis actuales se desarrollan en tiempo real y en múltiples plataformas. ¿Ha cambiado la forma de gestionarlas?
Las crisis no cambian tanto en cuanto hieren nuestra reputación y nuestra cuenta de resultados. Pueden cambiar soportes y, sobre todo, la velocidad con la que ocurren. Siempre el manejo del tiempo de respuesta y ser capaces de dominar el timing han sido claves del éxito en la crisis. Pero seamos realistas, cada empresa y cada situación concreta generan casuísticas diferentes. Y en estas ocasiones se pueden cometer múltiples errores.
¿Cuál sería el principal?
Destacaría algunos. Mentir me parece el más grave. Y después menospreciar la crisis o sus efectos y pensar que la inacción puede ser un chaleco salvavidas. Pero repito, cada caso es un mundo y eso de pontificar nunca ha sido una de mis aficiones.
Los CEO se han convertido en figuras públicas cuya imagen puede influir directamente en la percepción de la compañía. ¿Puede una empresa tener buena reputación si sus líderes no son creíbles?
La respuesta es corta y sencilla: No. Un líder sin credibilidad es una vía de agua en la sentina que nos puede hacer naufragar. Y lo peor es que, además, el personaje en cuestión no tenga la humildad necesaria para reconocer su debilidad. Ese escenario es terrible para los profesionales de la comunicación.
En un contexto de desinformación y pérdida de confianza, la reputación ya no depende solo de cómo nos ven, sino de por qué nos creen. ¿Está preparada la empresa española para este escenario?
Llevo 15 años en una multinacional reuniéndome periódicamente con profesionales de medio mundo. Y si algo he observado en este tiempo es que los profesionales de la comunicación en España no tenemos nada que envidiar a lo que se hace fuera. Más bien todo lo contrario, podemos tener la cabeza muy alta. Eso sí, no somos magos y la dirección de la compañía debe entender la función, creer en ella y dotar a los profesionales de los medios humanos y económicos para desarrollar adecuadamente su trabajo.
