Las cimas de los edificios ya no son solo techos que miran al cielo: se han convertido en escenarios donde la gastronomía, la emoción y la arquitectura se dan la mano. José Manuel García Martínez, CEO de Azotea Grupo, ha transformado rincones elevados como la Azotea de Cibeles o Picalagartos en experiencias únicas que trascienden el simple hecho de comer o beber. Con su filosofía de ‘visión de altura’, García Martínez mezcla creatividad, gestión y mindfulness para convertir cada proyecto en una historia con alma, donde la exclusividad no se mide en precios, sino en detalles, identidad y sensación de estar suspendido entre lo cotidiano y lo extraordinario. Este es el relato de cómo se construye un legado desde el cielo.
¿Qué le impulsó a pasar de su carrera como economista a cofundar un grupo de restauración?
Cuando empecé la carrera, ya hice incursiones en el mundo de la hostelería. Siempre me atrajo la capacidad de este sector para generar experiencias, para reunir a la gente alrededor de un lugar y un momento. Aunque estudié Economía y durante un tiempo pensé que mi trayectoria iría por ahí, en cuanto tuve la oportunidad de emprender pequeños proyectos, entendí que donde realmente conectaba era en la creación de espacios.
La hostelería me permitía unir creatividad, gestión y un punto muy importante para mí: la emoción del servicio. Y poco a poco, lo que empezó como trabajos puntuales se convirtió en una vocación que terminó por cambiar el rumbo de mi vida profesional.
Su grupo se especializa en espacios singulares, especialmente azoteas. ¿Por qué apostaron por ese nicho y qué valor añadido supone con respecto a la competencia?
Para nosotros, este es uno de los factores más determinantes. A la hora de decidir si un local encaja o no, lo que más valoramos es su singularidad. Incluso en las zonas más céntricas o codiciadas, si un espacio está en la planta baja de un edificio y carece de un elemento que lo haga especial, simplemente no lo consideramos.
Buscamos ubicaciones premium, sí, pero sobre todo espacios con carácter, con una identidad propia que los haga únicos. Esa singularidad define nuestra esencia: no competimos únicamente por gastronomía o por vistas, sino por la capacidad de transformar cada lugar en una experiencia que solo puede vivirse allí.
¿Cómo valora el crecimiento del mercado de rooftops en España? ¿Cree que se ha sobreexplotado o que todavía hay margen?
No creo que esté sobreexplotado, pero sí creo que a veces se ha forzado el concepto. Por las particularidades de los espacios, no caben en cualquier sitio. Creo que son importantes la ubicación y las vistas, pero también la capacidad de ese espacio para permitirte una experiencia completa.
Por ejemplo, nosotros no entramos en una azotea que no tenga una zona techada para cocina o almacén o tener servicios en esa misma planta. Una azotea sin gastronomía tiene muchas posibilidades de ser un fracaso. Las propiedades han creado expectativas sobre la explotación de sus azoteas de manera quizá poco realista.
Creo que es muy importante la ubicación y las vistas de una azotea, y a veces se han montado proyectos en espacios que no tenían mucho sentido. Igual que ocurre al nivel de calle: la ubicación lo es todo. Y en las azoteas todavía más.
En los últimos años han abierto varios espacios (como en el Palacio de Cibeles) y han adquirido restaurantes emblemáticos (por ejemplo, Warehouse, El Campero). ¿Cuál es su criterio para seleccionar nuevos proyectos?
Lo que realmente nos distingue es esa capacidad para detectar oportunidades donde a simple vista no parecen existir y para transformar espacios singulares en conceptos con personalidad propia. Somos especialistas en descubrir el valor oculto de un lugar y convertirlo en una experiencia diferente y memorable.
Un ejemplo claro: cuando estábamos en plenas negociaciones de El Campero —que fueron largas y difíciles—, de manera paralela estábamos concursando para adquirir el palacete de María de Molina. Y aunque el orden lógico habría sido cerrar primero El Campero, luché por conseguir el palacete antes, porque sabía que acabaríamos logrando El Campero y necesitábamos el espacio donde desarrollar esa marca y esa proyección. Para mí, cada proyecto es una pieza de un mapa más grande.
Habla de ‘rescatar historias’ al abrir un nuevo local. ¿Podría contarnos un ejemplo reciente donde un espacio patrimonial o histórico haya marcado completamente la manera de diseñar la experiencia gastronómica?
El proyecto de El Cuartel del Mar fue un gran aprendizaje. Se trató de una licitación pública larga y exigente, que requirió un esfuerzo enorme, una inversión considerable y una implicación emocional muy fuerte. Partíamos literalmente de una hoja en blanco, lo que nos permitió vivir todas las fases de la creación con una intensidad especial. Además, la inauguración coincidió con plena pandemia, un contexto que nos marcó profundamente. Construir aquel proyecto desde cero —en todos los sentidos— nos hizo comprender de verdad la dinámica de la temporalidad en el sur: los picos de actividad, las caídas, la incertidumbre… y la importancia de la resiliencia y la capacidad de adaptación.
Otro caso muy representativo es el del Palacio de Cibeles, un edificio BIC con una carga histórica y arquitectónica enorme. Poder desarrollar una propuesta gastronómica en un espacio tan simbólico es un privilegio, pero también un desafío. La protección patrimonial implica límites estrictos en cuanto a interiorismo, operación y puesta en escena. A veces los clientes se sorprenden de que no hagamos ciertos cambios que parecen sencillos, pero no siempre es posible explicar las complejidades técnicas y normativas que conlleva trabajar en un edificio así.
Y, aun así, esas restricciones forman parte de su encanto. Obligan a que cada decisión sea extremadamente cuidada, respetuosa y absolutamente coherente con la naturaleza del lugar.
¿Cuál ha sido uno de los mayores retos a la hora de escalar el equipo humano en un negocio tan centrado en la experiencia?
Creo que uno de los elementos que más nos define como grupo es nuestra cultura interna y la diversidad tan marcada de los espacios en los que trabajamos. Siempre comento que quien se incorpora a Azotea Grupo no entra en una empresa de hostelería convencional.
Nuestros proyectos tienen características muy específicas: funcionan por temporadas, dependen de la climatología, operan en altura y, además, se desarrollan en entornos con condiciones muy particulares. Muchos de ellos están ubicados en edificios históricos o en inmuebles gestionados junto a instituciones públicas, lo que implica ciertas restricciones, pero también un encanto y una singularidad que convierten cada proyecto en algo irrepetible.
Gestionar y hacer crecer equipos dentro de este marco requiere una formación constante, mucha sensibilidad y una enorme capacidad para adaptarse a escenarios cambiantes.
¿Cómo describiría su estilo de liderazgo?
Me gusta estar cerca de la operación. Soy una mezcla entre emocional y muy racional, exigente con el detalle y la coherencia. Creo que esa forma de liderar ha creado una cultura donde la gente siente que forma parte de un proyecto que no solo sirve platos, sino que cuenta historias y respeta profundamente cada lugar donde opera. El liderazgo, al final, es contagioso: si tú crees en los espacios, el equipo también lo hará.
Ha comentado que muchos inversores latinos podrían desaparecer en los próximos años. ¿Cómo gestiona Azotea Grupo la relación con inversores y cuál es su visión sobre buscar socios que compartan identidad y compromiso con el negocio?
Hoy día estamos en un proceso de crecimiento. Cuando tengamos totalmente organizada nuestra empresa, buscaremos un socio que nos ayude a dar el siguiente paso.
Para que esa unión tenga éxito, es imprescindible que comparta nuestra filosofía y nuestra visión sobre dónde queremos ir. No buscaremos únicamente un socio financiero; buscaremos socios estratégicos que entiendan nuestra identidad y nuestra forma de trabajar, especialmente en espacios tan sensibles y complejos como los que gestionamos.
Madrid está viendo un auge del turismo de lujo en los últimos años. ¿Cómo percibe Azotea Grupo este cambio en el perfil de visitante y cómo ha influido en su estrategia de negocio?
Madrid está en un momento súper dinámico y de proyección, y este auge del turismo de lujo nos ha obligado a elevar la experiencia. Hemos girado nuestra estrategia hacia un estándar más alto donde este tipo de cliente sienta que nuestros espacios están a la altura, sin renunciar a la naturalidad ni al carácter español. Hace poco un empresario de renombre decía —y coincido plenamente— que el servicio y la gastronomía española son líderes mundiales, pero que a veces somos nosotros quienes no terminamos de valorarlos internamente. Tenemos que creérnoslo más.
¿Qué estrategias utiliza Azotea Grupo para mantener la percepción de exclusividad frente a la creciente oferta de experiencias de lujo?
Tanto por la ubicación como por la singularidad de nuestros espacios, ahí reside nuestra clave de posicionamiento y éxito. La exclusividad no la genera un precio, sino el carácter único del lugar, la coherencia de la experiencia y el respeto absoluto a cada espacio donde operamos. ¿Tienen en mente proyectos para diversificar más allá de restaurantes/azoteas? (por ejemplo, hotel, colaboración con marcas, eventos corporativos).
Si me dijeras cuál es una de mis ilusiones para los próximos diez años, sería gestionar un hotel boutique en el que la restauración también tenga una presencia estratégica. Es un paso natural, porque nuestra filosofía encaja muy bien con la hospitalidad en su sentido más amplio.
¿Cuál es su hoja de ruta para los próximos 3-5 años: más azoteas, más fuera de Madrid, quizá internacionalización?
A menudo pienso que quizá ha llegado el momento de detenernos un segundo y dedicar toda nuestra energía a afianzar lo que ya hemos construido. Sin embargo, siempre surge una propuesta con una historia potente o un lugar con carácter que nos vuelve a encender la chispa y nos empuja a iniciar un nuevo camino. Por eso, aunque no puedo anticipar exactamente dónde estaremos dentro de cinco años, sí tengo la certeza de que seguiremos avanzando con criterio, escogiendo proyectos que tengan alma y que encajen con nuestra forma de entender los espacios y la gastronomía.
¿Cuál cree que será su legado con Azotea Grupo?
Podríamos resumirlo en una frase: “El cielo es divertido”. No montamos espacios: creamos historias. Ser de los primeros en apostar por las azoteas y en demostrar que se podía crear un proyecto sólido alrededor de espacios que no eran obvios, para mí, ya es parte del legado. El resto lo dirá el tiempo.
