«Ningún mar en calma hizo experto a un marinero”. Mario Zanetti, presidente de Costa Cruceros, conoce bien el significado de esa frase. Desde que asumió el liderazgo de la compañía italiana, ha afrontado una etapa de transformación para adaptar una de las navieras históricas del mundo a un nuevo escenario: uno en el que el barco deja de ser el único protagonista y los destinos, la personalización y la conexión con el entorno ganan protagonismo.
En un sector que todavía representa menos del 3% del turismo mundial, la batalla ya no está solo en sumar pasajeros, sino en aumentar el valor de cada viaje. España ocupa un lugar estratégico en esa evolución: es el cuarto mercado emisor europeo de cruceristas y el tercero para Costa Cruceros por volumen. Al frente de este cambio, Zanetti apuesta por una nueva forma de entender el crucero, donde mar y tierra se integran en una experiencia inmersiva.
España está consolidando su posición como el cuarto mercado emisor europeo más importante para los cruceros. ¿A qué se debe este posicionamiento internacional?
La posición refleja tanto la solidez del mercado turístico español como el atractivo natural de los cruceros en un país con una conexión tan profunda con el mar. Los viajeros españoles buscan cada vez más unas vacaciones que sean fáciles de organizar, ricas en experiencias y que permitan combinar varios destinos en un mismo viaje. Los cruceros responden muy bien a estas expectativas.
Al mismo tiempo, el mercado está evolucionando. Observamos un interés creciente entre las diferentes generaciones, desde las familias hasta los pasajeros más jóvenes, ya que la experiencia de un crucero hoy en día es mucho más flexible, personalizada y conectada con los destinos que en el pasado.
¿Prevé que siga subiendo en los próximos años?
De cara al futuro, tiene las condiciones para seguir consolidando su papel en el mercado europeo de cruceros. La verdadera oportunidad no consiste simplemente en ascender en la clasificación, sino en generar un crecimiento sostenible y de alta calidad que aporte valor a los pasajeros, a los destinos y a las economías locales. España reúne todos los ingredientes: una fuerte demanda, puertos de primer nivel, destinos emblemáticos y un ecosistema turístico muy competitivo. Para Costa, sigue siendo un mercado estratégico con un gran potencial, sobre todo ahora que seguimos innovando en nuestra oferta y creando experiencias aún más memorables para nuestros huéspedes.
¿Cuáles serían los principales puntos fuertes del mercado español?
España es un mercado muy atractivo porque combina una demanda cada vez más abierta a los cruceros con un alto nivel de expectativas. Los pasajeros españoles valoran la facilidad a la hora de planificar el viaje, la variedad de destinos y la posibilidad de viajar en familia o en grupos multigeneracionales, pero también esperan una experiencia adaptada a sus hábitos, desde la gastronomía y los horarios hasta el idioma y el entretenimiento.
En ese sentido, Costa ofrece propuestas como Sabor Español, diseñadas para adaptar la experiencia a bordo a los hábitos de los pasajeros españoles sin perder la esencia internacional del viaje. Otro punto fuerte es la calidad del ecosistema turístico español. España cuenta con excelentes puertos, una gran experiencia en el sector turístico y destinos con atractivo a nivel mundial. Esto convierte al país no solo en un importante mercado emisor, sino también en un destino estratégico para los cruceros: basta con pensar que solo España representa alrededor del 20% de todas las visitas de pasajeros a los puertos europeos.
¿Y aquellos aspectos a mejorar?
Destacaría tres prioridades. En primer lugar, dar a conocer mejor en qué se ha convertido hoy en día un crucero: una forma de viajar moderna, de alta calidad y altamente personalizable. En segundo lugar, reforzar las infraestructuras y la eficiencia operativa en los puertos, que son esenciales para ofrecer una experiencia fluida para los pasajeros. Mientras que en tercer lugar, desarrollar modelos turísticos que distribuyan el valor de forma más eficaz entre los distintos destinos y temporadas.
Así es como España puede consolidar aún más su papel en el sector de los cruceros: no sólo atrayendo a más pasajeros, sino también creando un ecosistema de cruceros más sólido, más resiliente y de mayor valor.
España es el tercer mercado más importante de Costa Cruceros en términos de volumen. ¿Qué potencial de crecimiento prevé para los próximos años?
Vemos potencial, sobre todo, en términos de valor. España ya tiene un peso significativo para Costa, pero aún hay margen de crecimiento en cuanto a la penetración del producto, la fidelización de los clientes y una mayor sofisticación de la demanda. Cada vez observamos que los clientes están más dispuestos a valorar propuestas con un contenido experiencial más rico, servicios que mejoren la experiencia de viaje y condiciones que ofrezcan mayor flexibilidad a la hora de reservar.
En este sentido, el potencial no reside únicamente en aumentar volumen, sino en forjar una relación más sólida con los clientes españoles y acompañar la evolución de sus expectativas. La personalización, la adaptación de la experiencia a sus hábitos y ventajas como la posibilidad de cambiar la fecha o el destino sin coste adicional bajo ciertas condiciones son factores clave para facilitar la decisión de compra y seguir creciendo en valor.
¿Qué papel desempeñarán las Islas Canarias en sus planes nacionales?
Las Islas Canarias desempeñarán un papel muy importante en nuestra programación de invierno, ya que nos permiten reforzar el Atlántico como un elemento distintivo de nuestra oferta y ampliar el valor de los cruceros más allá de la tradicional temporada de verano.
El estreno del Costa Smeralda en el archipiélago durante el invierno de 2026/2027 refleja exactamente este enfoque. El barco ofrecerá un itinerario de ocho días entre las Islas Canarias y Madeira, con una pernoctación en Santa Cruz de Tenerife, que combina el descubrimiento de las islas con nuestros Sea Destinations, experiencias en el mar diseñadas para enriquecer el propio viaje: desde la observación de las estrellas en el Atlántico hasta un espectáculo inmersivo inspirado en el mito de la Atlántida, el itinerario está concebido como una experiencia completa entre el mar y la tierra.
En la actualidad, el sector de los cruceros sigue representando menos del 3% del turismo mundial. ¿Cuál es el verdadero límite de crecimiento?
El hecho de que los cruceros sigan representando menos del 3% del turismo mundial demuestra que el sector tiene un potencial considerable. Al mismo tiempo, ya se trata de una industria importante: según la CLIA, 37,2 millones de personas realizaron un crucero en todo el mundo en 2025, de las cuales casi 9 millones procedían de Europa. España forma parte de esta dinámica positiva: 635 000 residentes optaron por un crucero en 2025, lo que confirma su posición como uno de los principales mercados emisores de Europa. Pero el crecimiento no debe medirse únicamente en términos de volumen. Lo que importa es el papel que los cruceros pueden desempeñar en el futuro de los viajes.
¿Qué se necesita para aumentar ese porcentaje?
Para seguir creciendo, el sector debe seguir innovando en sus productos, invertir en sostenibilidad e infraestructuras y reforzar las competencias que exige un ecosistema cada vez más complejo. Los viajeros de hoy en día no buscan simplemente una sucesión de escalas, sino una experiencia más personalizada y mejor diseñada, con una conexión más auténtica con los lugares que visitan. En Costa, estamos trabajando precisamente en esta dirección a través de nuestra plataforma Sea & Land Wonder, integrando mejor el barco, el mar y la tierra, y diseñando itinerarios con una mayor coherencia experiencial. Por último, la transición energética será fundamental para el futuro de los cruceros. Debe ser ambiciosa, pero también equilibrada y realista.
¿Qué repercusiones esperan que tenga la renovación de Sea & Land Wonder?
Nuestra forma de competir consiste en crear una propuesta reconocible y distintiva, centrada principalmente en la experiencia y en la capacidad de conectar mejor el barco, el mar y los destinos. La plataforma Sea & Land Wonder responde a esa visión. Por eso hemos desarrollado Sea Destinations, que convierten la navegación en una parte fundamental de la experiencia, y Land Experiences, que permiten a los huéspedes descubrir los destinos desde diferentes perspectivas: culturales, locales, familiares o inmersivas.
La evolución de la plataforma tendrá un gran impacto, ya que cambia la forma en que se diseñan y eligen los cruceros. A partir de 2027, algunos itinerarios ya no se organizarán únicamente en función de la geografía, sino que se convertirán en conceptos de viaje con identidad propia. Propuestas como Dolce Vita o Golden Islands reflejan bien esta tendencia, con rutas diseñadas en torno a una inspiración concreta y momentos muy definidos.
¿Cómo han afectado las tensiones geopolíticas a la planificación de rutas y destinos?
El contexto geopolítico influye cada vez más en la planificación de las rutas, especialmente en regiones donde la estabilidad puede cambiar rápidamente. En Costa, estamos acostumbrados a operar en un entorno global y cambiante, lo que requiere capacidad de previsión, capacidad de reacción y una red de destinos lo suficientemente sólida como para adaptar la programación cuando sea necesario.
Más allá de la suspensión en los Emiratos, ¿prevé algún cambio en estos escenarios en los próximos años?
La decisión relativa a los Emiratos se tomó con antelación, en agosto de 2025, precisamente para evitar soluciones de última hora y dar certidumbre tanto a los clientes como a la red de distribución. Mantendremos la suspensión de las operaciones en Oriente Medio durante el invierno de 2026/2027 y hemos reorientado esa capacidad hacia alternativas que encajan claramente en nuestra oferta, como las Islas Canarias y Madeira para el Costa Smeralda, y el Mediterráneo occidental para el Costa Pacifica.
De cara al futuro, no podemos predecir cómo evolucionará cada situación internacional, pero sí podemos prepararnos para responder con rapidez y coherencia. Esa flexibilidad operativa es un punto fuerte importante para Costa y nos permite proteger la experiencia de los huéspedes incluso en contextos de incertidumbre.
¿Cómo influyen la inflación y los costes energéticos en el precio final de un crucero? ¿Qué medidas han tomado para evitar repercutir estos costes a los clientes?
La inflación y los costes energéticos son, sin duda, factores importantes para todo el sector turístico, y los cruceros no son una excepción. Por este motivo, actuamos en varios frentes antes de trasladar la presión al cliente final. El primero, la eficiencia operativa, que nos permite reducir el consumo y gestionar nuestros barcos de forma más eficiente; la segunda, la envergadura y la disciplina; y, por último, nos centramos en la transparencia. Nuestro objetivo no es simplemente mantener los precios bajos, sino ofrecer una experiencia vacacional clara, competitiva y de gran valor.
¿Puede el turismo de cruceros convertirse en un motor de la economía azul a escala mundial?
Un crucero no es solo unas vacaciones; forma parte de un ecosistema marítimo mucho más amplio que conecta puertos, astilleros, proveedores, logística, hostelería, tecnología, energía y destinos. Es aquí donde su contribución a la economía azul cobra verdadera relevancia. Las cifras confirman este impacto más amplio. Según la CLIA, el turismo de cruceros generó 64.100 millones de euros y sustentó alrededor de 450.000 puestos de trabajo en Europa en 2024. Solo en España, el sector generó 8.600 millones de euros y contribuyó a la creación y el mantenimiento de unos 64.000 puestos de trabajo. Estas cifras demuestran que los cruceros no son una actividad turística aislada, sino una cadena de valor que abarca numerosos sectores de la economía.
Pero el objetivo no debe ser simplemente aumentar los volúmenes. La verdadera ambición es hacer que este valor sea más sostenible, se distribuya de forma más amplia y esté más estrechamente vinculado a las comunidades que acogen el turismo de cruceros. Para lograrlo, el sector necesita una estrecha colaboración entre las compañías de cruceros, los puertos, las instituciones y las partes interesadas locales.
¿Cómo se está integrando la IA en la cadena de valor de los cruceros, desde la reserva hasta la experiencia a bordo?
La IA no es un proyecto tecnológico aislado, sino una herramienta transversal que está empezando a integrarse en toda la cadena de valor de los cruceros. En Costa, estamos integrando la IA de forma progresiva y responsable, a través de un programa estructurado que parte del análisis de nuestros procesos. El objetivo es identificar en qué ámbitos la IA puede simplificar las actividades, hacer que los flujos de trabajo sean más eficientes y mejorar la calidad y la coherencia de las decisiones.
Al mismo tiempo, estamos invirtiendo en formación, para que nuestro personal pueda comprender cómo utilizar la IA de forma práctica, segura y orientada al valor. Para nosotros, esto es esencial: la IA debe ayudar a los empleados a reducir el tiempo dedicado a actividades repetitivas o de escaso valor, liberando tiempo y capacidad para centrarse en lo que realmente importa: nuestros huéspedes, nuestros barcos, la colaboración, la resolución de problemas y el trabajo de mayor valor añadido. Por lo tanto, el verdadero valor de la IA en los cruceros no es la automatización en sí misma, sino la posibilidad de combinar la tecnología y la hospitalidad de una forma más inteligente.
Según su experiencia, ¿qué tipo de liderazgo necesita una empresa global con operaciones en decenas de países y culturas?
Una empresa global que opera en numerosos países y culturas requiere un liderazgo basado en la claridad, la confianza y la capacidad de adaptación. En una organización como Costa, con equipos que trabajan en distintos continentes, tanto en tierra como a bordo, es necesario que las personas comprendan la dirección a seguir, pero también necesitan una cultura común sólida y unos valores compartidos que guíen las decisiones del día a día.
Siempre he creído que el éxito de las empresas se debe a las personas. La función de un líder consiste en establecer una visión clara, definir prioridades y crear las condiciones necesarias para que los equipos rindan al máximo. Esto implica delegar responsabilidades, fomentar la colaboración y crear una cultura en la que las personas tengan autonomía, pero también se sientan unidas por un mismo objetivo.
¿Cómo ha influido su propia trayectoria personal en la forma en la que entiende y ejerce el liderazgo?
Mi trayectoria personal también ha influido en esta visión. Crecí practicando deportes de equipo y sigo creyendo que existe una fuerte conexión entre el deporte y el liderazgo. El talento es importante, pero los resultados llegan cuando las personas comprenden su papel, confían unas en otras y juegan con un mismo objetivo.
Para mí, el liderazgo global consiste en combinar visión y cercanía: definir un rumbo claro, sin perder de vista a las personas, los mercados y las operaciones. Al fin y al cabo, el liderazgo no consiste solo en decidir hacia dónde ir, sino en conseguir que las personas te sigan, a través de una cultura lo suficientemente sólida como para unir a equipos muy diferentes en torno a una misma ambición.
Desde su llegada en 2021, ¿cuál ha sido la decisión estratégica más difícil de los últimos tres años?
Probablemente, una de las decisiones más importantes ha sido cómo orientar la evolución de Costa en un momento de profunda transformación del sector. Veníamos de un periodo muy complejo para todo el sector, y había que tomar decisiones no solo para recuperar la actividad, sino también para definir qué tipo de empresa queríamos ser en los próximos años. La respuesta consistió en apostar por una propuesta de mayor valor, más diferenciada y más acorde con la evolución de los viajeros. Esto implica revisar el producto, los itinerarios, la experiencia a bordo, la relación con los destinos y también la forma en que comunicamos los cruceros al mercado.
No diría que se tratara de una única decisión, sino más bien de una orientación estratégica. Y quizá lo más difícil fue mantener esa visión a largo plazo en un entorno que cambia muy rápidamente. Pero creo que fue el camino correcto: Costa necesitaba evolucionar no solo para volver a crecer, sino para crecer mejor.
De cara al futuro, ¿cómo serán los cruceros en 2035? ¿Seguirá existiendo el modelo actual de grandes barcos o asistiremos a una diversificación hacia experiencias más íntimas?
Creo que en 2035 ya no hablaremos de un único modelo de crucero, sino de una oferta mucho más segmentada. Los barcos grandes seguirán existiendo porque permiten ofrecer una enorme variedad de servicios, gastronomía, entretenimiento y experiencias en una única propuesta vacacional. Pero el tamaño del barco no será lo que defina el valor del viaje.
La evolución se orientará hacia experiencias más personalizadas y diferenciadas, más conectadas con los destinos. Los viajeros querrán elegir no solo adónde ir, sino también qué tipo de experiencia desean vivir, con mayor flexibilidad y propuestas adaptadas a los distintos momentos, intereses y formas de viajar.
Si tuviera que definir el futuro de los cruceros en una sola frase, ¿cuál sería?
“El futuro de los cruceros será una experiencia más personalizada, más conectada con el mar, los destinos y sus comunidades, capaz de ofrecer un mayor valor a los viajeros y de contribuir de forma positiva a los lugares que visita”.
