Suele decirse que uno de los errores más comunes es dar las cosas por sentadas. En el caso de la igualdad de género en el ámbito directivo, esa idea cobra especial relevancia tras años en los que los avances parecían consolidarse sin retorno. Sin embargo, los últimos datos sobre liderazgo femenino evidencian un retroceso que obliga a replantear estrategias y prioridades. Michelle Ferrari, presidenta regional del Women Economic Forum Iberoamérica, analiza los errores estratégicos que han frenado el progreso y las medidas necesarias para convertir el liderazgo femenino en una estructura sostenible.
Después de tres años de retroceso en los datos de liderazgo femenino, ¿qué errores concretos han cometido empresas e instituciones?
El principal error ha sido pensar que el avance era irreversible. Durante años vimos crecer la presencia de mujeres en posiciones de liderazgo, pero cuando llegaron nuevas prioridades económicas, tecnológicas y geopolíticas, muchas organizaciones redujeron sus inversiones en diversidad e inclusión. Eso demostró que en numerosos casos el liderazgo femenino seguía siendo un programa complementario y no una prioridad estratégica. Además, se ha puesto demasiado foco en la contratación y no suficiente en la promoción y permanencia. Si no corregimos ese punto, seguiremos teniendo una tubería de talento que pierde a las mujeres antes de llegar a los puestos de decisión.
A su entender, ¿qué medidas funcionan mejor: cuotas, objetivos públicos, transparencia salarial, mentoría o cambios en los procesos de promoción?
La evidencia demuestra que las soluciones aisladas tienen resultados limitados. Las cuotas han sido efectivas para acelerar la representación en consejos de administración. La transparencia salarial ayuda a identificar y corregir brechas. La mentoría fortalece capacidades y redes. Sin embargo, los mayores cambios ocurren cuando las organizaciones revisan sus procesos de promoción, evaluación de desempeño y sucesión. Ahí es donde suelen esconderse los sesgos más difíciles de detectar. Cuando una empresa establece objetivos públicos, mide resultados y vincula la rendición de cuentas al liderazgo, el avance es significativamente más rápido.
En sectores tradicionalmente masculinos, ¿cuál es la barrera más dura?
El acceso ha mejorado considerablemente. Cada vez más mujeres estudian ingeniería, tecnología, finanzas o carreras tradicionalmente masculinas. La verdadera dificultad aparece después. La permanencia sigue siendo un desafío porque muchas mujeres encuentran culturas organizacionales poco inclusivas o con escasa flexibilidad para equilibrar responsabilidades personales y profesionales. Pero la barrera más profunda continúa siendo la credibilidad.
Todavía observamos que las mujeres deben demostrar más resultados para obtener el mismo nivel de reconocimiento. Distintos estudios internacionales muestran que los hombres suelen ser promovidos por potencial, mientras que las mujeres son promovidas por desempeño probado. Esa diferencia aparentemente pequeña tiene un impacto enorme en la velocidad de crecimiento profesional.
WEF Iberoamérica insiste en la colaboración entre mujeres y en construir redes regionales. ¿Qué falla todavía en esas redes?
Yo diría que el reto principal es transformar la influencia social en influencia económica y política. Tenemos redes extraordinarias de mujeres líderes en toda Iberoamérica, pero aún necesitamos más capacidad para movilizar inversión, generar proyectos regionales y participar activamente en la construcción de políticas públicas.
La región representa más de 700 millones de personas y una enorme oportunidad económica. Sin embargo, muchas veces nuestras redes funcionan por eventos o encuentros puntuales y no como plataformas permanentes de acción.
El siguiente paso es pasar de la inspiración a la ejecución: más alianzas empresariales, más emprendimientos liderados por mujeres, más acceso a capital y una voz más fuerte en las decisiones estratégicas de nuestros países.
¿Qué responsabilidad tienen las directivas ya consolidadas?
Tienen una responsabilidad enorme porque el liderazgo no consiste únicamente en llegar, sino en multiplicar oportunidades para otros. Las mujeres que hoy ocupan posiciones de influencia tienen la capacidad de acelerar el cambio de manera significativa.
Abrir puertas es importante. Patrocinar talento es fundamental. Pero también es necesario impulsar cambios estructurales y exigir resultados. Sabemos que las personas avanzan más rápido cuando alguien con influencia apuesta activamente por ellas. Por eso creo que el patrocinio ejecutivo es una de las herramientas más poderosas para cerrar brechas. No se trata solo de aconsejar a otras mujeres, sino de visibilizarlas, recomendarlas y respaldarlas cuando llegan las decisiones críticas.
Si en 2027 España alcanza ese 40% de paridad en cotizadas, ¿quién habrá frenado el avance?
Aquellos que siguieron viendo la paridad como una obligación legal y no como una ventaja competitiva. La evidencia es cada vez más clara: los equipos diversos generan mejores decisiones porque incorporan más perspectivas, reducen el pensamiento homogéneo y entienden mejor a mercados cada vez más diversos.
¿Qué condición falta hoy para que el liderazgo femenino deje de ser una promesa y se convierta en una estructura?
Falta que la igualdad deje de depender de la voluntad de algunos líderes y se convierta en una práctica medible, exigible y sostenible dentro de todas las organizaciones.
