Rosa Carabel, CEO del Grupo EroskiEn un momento en el que la distribución alimentaria redefine sus reglas de juego, Grupo Eroski afronta una nueva etapa con el foco claramente puesto en el crecimiento sostenible y la transformación de su modelo. Superado el endeudamiento de los últimos años, la compañía dirige ahora sus esfuerzos hacia la expansión en territorios clave, el impulso del modelo de franquicia y una apuesta decidida por la eficiencia logística y la digitalización. En esta entrevista, Rosa Carabel, su CEO, desgrana cómo la firma encara el futuro con una estrategia que combina proximidad, tecnología y valor para el cliente, en un entorno cada vez más competitivo.
Eroski ha reforzado su actividad en un contexto muy exigente. ¿A qué lo atribuye? ¿Cuánto hay de gestión y cuánto de coyuntura inflacionaria?
Hay una parte de contexto que es evidente, pero creo que sería un error atribuir la evolución reciente del negocio a la inflación o a factores externos. En nuestro caso, hay un trabajo muy consistente detrás, desde hace mucho tiempo, especialmente en términos de disciplina operativa, control financiero y evolución de la propuesta comercial.
Desde finales de 2021 hemos hecho un esfuerzo muy relevante por contener los precios y trasladar ahorro a las familias, incluso en un entorno de costes crecientes. Al mismo tiempo, hemos reforzado palancas clave como la marca propia, el producto fresco y el producto local, que forman parte de nuestra identidad comercial, y hemos avanzado en la digitalización del negocio. Hoy contamos con herramientas de analítica avanzada e inteligencia artificial que nos permiten mejorar la previsión de la demanda, optimizar el surtido o afinar la gestión logística.
Todo esto, combinado con la reordenación de nuestra estructura financiera, nos ha permitido una mayor capacidad de adaptación al comportamiento de las personas consumidoras, comportamiento que ha cambiado de forma muy significativa en los últimos años. Esto es lo que realmente explica la mejora de resultados.
¿Es sostenible este crecimiento cuando los precios se estabilicen o incluso bajen?
El crecimiento solo es sostenible si está basado en una propuesta de valor sólida y coherente en el tiempo. Y eso va mucho más allá del precio. Es cierto que el contexto reciente ha reforzado la sensibilidad al precio, pero lo que estamos viendo es que la persona consumidora busca cada vez más un equilibrio: quiere ahorrar, pero también quiere calidad, confianza, conveniencia y una experiencia de compra adaptada a su realidad.
Rosa Carabel, CEO del Grupo Eroski
¿Temen una guerra de precios en los próximos años?
La competencia en el sector es estructuralmente muy intensa y lo seguirá siendo, pero nuestra estrategia no pasa por entrar en dinámicas de corto plazo, sino por construir una propuesta equilibrada y diferencial. Apostamos por combinar una política de precios competitiva con una oferta de surtido amplio, que incluye marca propia, marcas de fabricante, frescos de calidad y una fuerte presencia de producto local. Por tanto, más que preocuparnos por una posible guerra de precios, lo que nos ocupa es no depender exclusivamente del precio como único eje competitivo, sino seguir construyendo valor para la clientela de forma sostenida.
Compiten contra gigantes como Mercadona o Carrefour. ¿Dónde puede ganar Eroski realmente?
Nosotros partimos de una premisa clara: no queremos replicar modelos que no son el nuestro. Mercadona es un competidor excelente, con un liderazgo fuerte y con un posicionamiento muy definido, pero responde a un modelo diferente. Nuestra forma de competir pasa por reforzar aquello que nos hace relevantes: la capacidad de elección, una propuesta equilibrada entre marca propia y de fabricante, el peso del producto local y una relación de cercanía con el cliente, entre otros.
Además, nuestro modelo cooperativo nos aporta una visión a largo plazo y una conexión muy directa con el territorio y con las personas. Esa cercanía se traduce en una mejor adaptación a las necesidades de cada entorno y en una propuesta más flexible. Y creemos que ahí está nuestra fortaleza: en ser una alternativa que combina competitividad, cercanía y compromiso con el entorno, ofreciendo una experiencia de compra completa, de valor y adaptada a cada cliente.
Eroski arrastra una historia de endeudamiento. ¿Está definitivamente resuelto o sigue siendo un lastre estratégico?
Hemos pasado una etapa muy larga en la que la gestión financiera ha sido una prioridad absoluta, y eso ha condicionado muchas decisiones estratégicas. Hoy estamos en un escenario muy distinto. Tras la refinanciación cerrada a finales de 2025, contamos con una estructura de deuda equilibrada, un nivel de apalancamiento razonable (en torno a 2,2 veces EBITDA) y un calendario de vencimientos que nos aporta estabilidad y visibilidad a medio plazo.
No obstante, eso no significa que dejemos de ser prudentes. La disciplina financiera sigue siendo una prioridad, pero sí supone un cambio muy relevante: por primera vez en muchos años podemos centrar toda nuestra atención en el desarrollo del negocio, en la mejora de la propuesta comercial y en el crecimiento. Ese cambio de foco es, probablemente, uno de los hitos más importantes de esta etapa para EROSKI.
Grupo Eroski
Tras la refinanciación, ¿cuáles son las prioridades financieras para 2026–2030? ¿En qué áreas están concentrando la inversión actualmente?
Nuestra prioridad es crecer, pero hacerlo con disciplina. Hemos aprendido mucho en estos años y ese aprendizaje nos lleva a avanzar con prudencia, asegurando cada paso. Queremos mantener un nivel de inversión en torno al 2,5% de las ventas, lo que nos permite seguir modernizando la red, abrir nuevas tiendas y reforzar áreas clave para nuestra competitividad.
El crecimiento se apoyará en dos grandes ejes. Por un lado, el desarrollo de tiendas propias en nuestras zonas core, donde contamos con una posición muy sólida. Y, por otro, el impulso del modelo de franquicia, que nos permite crecer de forma ágil en distintos territorios. En 2025 abrimos 46 franquicias y seguimos viendo un recorrido importante en este ámbito. Por eso, a lo largo de este ejercicio 2026, prevemos abrir más de 50 nuevas franquicias, con foco en Cataluña, País Vasco, Andalucía, Madrid, Levante, Galicia y Baleares, en línea con nuestra estrategia de crecimiento sostenible y de proximidad.
Además, estamos poniendo un foco especial en la logística, donde ya estamos trabajando de cara al próximo plan estratégico 2027–2030, con iniciativas orientadas a la automatización, la eficiencia y la optimización de la red.
¿Qué errores ha cometido el sector en la última década respecto al cliente? ¿Se siguen replicando?
Creo que durante mucho tiempo hemos tendido a simplificar en exceso a la persona consumidora, especialmente en contextos de crisis, donde parecía que todo se reducía al precio. Sin embargo, la realidad es mucho más compleja. La persona consumidora actual es mucho más exigente y diversa, busca ahorro, pero también salud, conveniencia, sostenibilidad, transparencia y confianza. Por tanto, el riesgo está en no entender esa evolución y seguir operando con esquemas del pasado. En algunos casos, ese error todavía se replica.
Rosa Carabel, CEO del Grupo Eroski
¿Está sobrevalorado el ‘boom’ de la marca blanca o aún tiene recorrido?
No lo creo. Más bien refleja un cambio estructural en el comportamiento de las personas consumidoras. En los últimos años, la marca propia ha ganado peso de forma significativa, en torno a cinco o seis puntos desde 2022, y eso responde a una evolución en la percepción; ya no se elige solo por precio, sino también por calidad, confianza y adecuación a las necesidades actuales.
Para nosotros, la marca propia es estratégica, representa en torno al 36% de nuestras ventas en alimentación. Nos permite ofrecer una propuesta completa, desde productos básicos hasta opciones más diferenciales, y contribuir a construir una cesta equilibrada y accesible para todos los perfiles de la clientela. Además, en el entorno actual, seguirá teniendo un papel muy relevante en el consumo, no solo como herramienta de ahorro, sino como elemento de confianza dentro de la propuesta comercial.
¿Qué impacto real está teniendo la IA en la operativa de Eroski hoy? ¿El supermercado del futuro tendrá menos personas?
La IA ya está teniendo un impacto muy tangible en nuestro negocio. Desde hace años contamos con herramientas de analítica avanzada que nos han ayudado y nos ayudan a mejorar la previsión de la demanda, optimizar el surtido, ajustar promociones o hacer más eficiente toda la cadena logística. Sin embargo, hay algo que no cambia y es que el retail es, ante todo, un negocio de personas para personas. La tecnología no sustituye estas relaciones, pero sí debería reforzarlas.
Por eso, nuestro objetivo es dotar a las personas de mejores herramientas, facilitar su trabajo y permitir que se centren en tareas de mayor valor añadido, especialmente en la relación con la clientela. El supermercado del futuro será más eficiente, más digital y más personalizado, pero seguirá necesitando personas que aporten criterio, cercanía y confianza. Es más, te diría que deseo firmemente que sea así.