Sofía Osborne (Grupo Osborne): “Exportamos España al mundo”

Sofía Osborne sabe bien qué significa “tomar al toro por los cuernos”. En junio de 2023 asumió la presidencia del Grupo Osborne, convirtiéndose en la primera mujer en liderar la compañía en sus más de 250 años de historia. Un paso que, sin embargo, define como casi darwiniano: “Es una evolución natural”. Convencida de la importancia de preservar el legado familiar a lo largo del tiempo, la directiva buscará romper nuevas fronteras por medio de su expansión en Asia-Pacífico, al mismo tiempo que sigue apostando por su ‘fórmula secreta’ del éxito: “Ser, no aparentar”.

Usted es la primera mujer en dirigir Osborne en más de dos siglos. ¿Cuánto pesa eso en el día a día y qué supone para el Grupo?

Presidir Osborne es un gran orgullo y una gran responsabilidad, independientemente de que seas hombre o mujer. Pero, más allá de eso, ser la primera mujer en alcanzar la presidencia en estos 254 años lo vivo con mucha naturalidad. Es una evolución de una compañía que, a lo largo de toda su historia, ha sabido adaptarse e incluso adelantarse muchas veces a los tiempos.

Aunque ha sido una sucesión y un proceso muy orgánico, sí que siento un orgullo y una satisfacción especiales, eso no te lo voy a negar. Como dicen en mi tierra, es “una cosita por dentro”.

Es reconocida por tener una visión diferente. ¿Qué parte del modelo de gestión de sus predecesores decidió no continuar?

No pienso que haya habido una ruptura con el modelo de gestión de mis predecesores, sino una evolución natural y un trabajo en equipo. Lo que sí he querido evitar es seguir haciendo las cosas simplemente porque “siempre se han hecho así”. Para mí era importante no caer en la inercia, sino saber evolucionar y adaptarnos a los tiempos, manteniendo siempre unos valores reales que se vivan en el día a día de la compañía.

En los últimos años, Osborne ha reforzado su presencia internacional. ¿Qué se exporta realmente: el producto, la historia o la idea de ‘marca España’?

Yo creo que se exporta todo a la vez. El producto es la puerta de entrada, por supuesto, porque tenemos productos de muchísima calidad, pero más allá de eso, también se exporta nuestra historia, nuestro relato y la autenticidad de lo que somos. Para nosotros es muy importante la coherencia entre lo que contamos y lo que realmente hacemos; ser, no aparentar.

Y, además, también se exporta una idea de marca España asociada a calidad, origen y cultura. Creo que ahí hay un trabajo conjunto entre las empresas y las instituciones para reforzar esa imagen internacional de España como un valor estratégico. Ya no basta solo con exportar productos o marcas, sino también una visión de país que nos ayude a ser internacionales y a que se valore fuera todo lo que hacemos aquí.

Sofía Osborne, presidenta del Grupo Osborne

¿Qué representa actualmente la internacionalización en la estrategia del Grupo?

Actualmente, la internacionalización representa un hito clave dentro de la estrategia del Grupo. Casi el 50% de las ventas de Nordés ya son internacionales, lo que se ha conseguido en muy poco tiempo y demuestra la solidez de la expansión exterior. Además, en productos como el jamón, uno de cada tres se vende fuera de España, lo que refuerza esa presencia global. En conjunto, el peso internacional del Grupo se sitúa entre el 36 y el 37%, y refleja una estrategia de crecimiento sostenido fuera del mercado nacional.

Es una apuesta estratégica que no se marca por cifras, sino por capacidades. Por eso se está reforzando la presencia en nuevos mercados mediante inversiones en distribución, como la realizada en Singapur, con el objetivo de llegar a más países en Asia-Pacífico, donde ya estamos presentes en China desde 2010 y con oficina propia desde 2014.

¿Cree que se ha entendido de verdad el valor económico de la “marca país”, o todavía se percibe más como un concepto institucional que como una herramienta de competitividad empresarial?

Todavía queda recorrido. Sí que hay un esfuerzo importante y se está trabajando mucho en ello, pero en la parte internacional aún queda por remar para consolidar de verdad la marca España. Se percibe a veces más como un concepto institucional o asociado a ciertos atributos —como la gastronomía, el turismo o la cultura— cuando en realidad debería entenderse también como una herramienta estratégica para la competitividad de las empresas. Por eso es importante elevar su valor, diversificarlo y vincularlo más a la innovación, la tecnología, el diseño y la sofisticación.

Y sobre todo, que no sea solo una construcción, sino que tenga un contenido real. Una marca país sólida genera confianza y multiplica el valor percibido tanto dentro como fuera de las fronteras.

El Grupo Osborne aspira a facturar 300 millones de euros en tres años. ¿Cuáles son los ejes centrales de esa estrategia?

Lo importante, más que el dato en sí, es no crecer por crecer, sino hacerlo de manera rentable y sostenible para nuestros accionistas. Dentro de esa estrategia, los ejes centrales son el crecimiento internacional, porque el mundo es muy grande y tiene mucho potencial; la diversificación del portafolio, estando atentos a oportunidades cuando surjan; el control de costes para ser más eficientes; y la digitalización, porque hoy no podemos estar fuera de ese marco.

Y también la innovación y el cuidado de la marca corporativa. Tenemos una marca muy potente y queremos seguir desarrollándola, sin olvidar el crecimiento orgánico de nuestras marcas, que es nuestro día a día.

¿Temen que las tensiones comerciales o geopolíticas puedan frenar ese objetivo?

La incertidumbre está ahí, es obvio, y no tenerla en cuenta en las decisiones sería un error para las empresas. Por eso, ahora mismo la seguridad económica es una prioridad para nosotros. Lo único seguro es el pasado; sabemos lo que ha ocurrido, pero no lo que va a pasar. En nuestro caso, en 254 años de historia hemos pasado ya por muchas circunstancias. ¿Cómo nos adaptamos a ese entorno? Diversificando mercados y anticipando escenarios que nos permitan mitigar riesgos. Por eso esa seguridad económica es importante, junto con la flexibilidad, que es una ventaja competitiva. Si algo no funciona o surge algún problema, poder recalcular la ruta también es clave.

Sofía Osborne, presidenta del Grupo Osborne

¿Y cómo le afecta directamente en la gestión del Grupo?

Con mucha humildad. En la práctica, esto nos afecta sobre todo en la necesidad de rodearnos de buenos profesionales, de intentar anticiparnos —aunque no siempre es fácil— y de adaptarnos a entornos muy cambiantes, como ya hicimos durante el COVID. También es clave apostar por la diversificación de mercados y por la flexibilidad.

Otro aspecto fundamental es la comunicación entre equipos y personas. Y, en el caso de una empresa familiar como la nuestra, la visión de largo plazo cambia mucho la forma de gestionar esa incertidumbre: te permite diluir el impacto de lo inmediato y no quedarte tan condicionado por el corto plazo.

Afirmó que en España falta “confianza colectiva”. ¿Lo percibe también dentro del sector empresarial?

Pues sí, nos falta autoestima. Somos un gran país, pero a veces nos falta un poco de confianza y de creérnoslo. Existe ese extraño complejo de inferioridad que tenemos, que no entiendo muy bien por qué, porque contamos con grandes empresas —y hablo de grandeza, no solo de tamaño—, aunque quizás nos falte confianza. ¿Y en qué se traduce eso? Pues a lo mejor en una menor ambición, en limitar nuestros horizontes, en creernos que somos pequeños para comernos el mundo. Yo creo que debemos quitarnos esa etiqueta.

A su entender, ¿el problema nacional de la competitividad está más relacionado con sistemas o con hábitos culturales individuales dentro de las organizaciones?

Es una combinación de todo un poco, pero los hábitos culturales pesan mucho, y cambiarlos cuesta. Al final, hay que entender que los cambios siempre pueden ser una oportunidad de mejora. No hay que tener aversión al cambio ni al riesgo, siempre que no seamos temerarios. Los sistemas se pueden reformar, pero los hábitos requieren mucho más trabajo para transformarse.

Si bien es cierto que estamos en ese proceso de transformación, la inercia cuesta. Cambiar el sistema es más fácil que cambiar comportamientos, y cuando uno cambia a nivel individual, también es más sencillo trasladarlo a la organización.

Solo el 18,5% de las empresas cuenta con una mujer como primera ejecutiva, frente al 28% que se registró en 2023. ¿Cómo interpreta este retroceso?

El porcentaje de ejecutivas es un dato objetivo y, efectivamente, sigue siendo minoritario. Es un tema que ha ido evolucionando en distintas regiones; por ejemplo, en Asia se han visto avances, aunque no de forma homogénea. En cualquier caso, es un asunto que no debemos sesgar ni tratar desde la imposición. Para mí, lo importante es que sea el libre mercado el que determine estas cifras con naturalidad. Porque si no, podría generar la sensación de que los méritos se cuestionan, y no debería ser así.

Hombres y mujeres somos diferentes, y eso es evidente, pero la mujer aporta una forma de ver las cosas que enriquece la gestión de las compañías. Por eso creo que es importante abordarlo con naturalidad, sin convertirlo en un objetivo forzado o en una bandera. Lo relevante es el talento y la aportación de cada uno, porque la diversidad de perspectivas siempre suma y es un valor complementario en la toma de decisiones.

Hoy todas las empresas quieren ser “premium”. Sin embargo, ¿qué hace realmente premium a una marca y cómo se defiende esa posición cuando deja de ser un atributo y pasa a ser una etiqueta común?

Para nosotros, ser “premium” no es una cuestión de tener un precio más alto o más bajo. Es, sobre todo, una cuestión de coherencia: de hacer algo difícil de imitar. Entonces, cuando todo el mundo se llama “premium”, lo que realmente permite sobrevivir en ese entorno es la coherencia con la verdad, con lo que realmente es el producto. Los que sobreviven son los que mantienen esa coherencia entre lo que dicen y lo que ofrecen.

Como decía Michael Porter, bautizado como el ‘padre de la estrategia competitiva moderna’: “La estrategia competitiva consiste en ser diferente”. Por tanto, lo importante es ser capaz de ofrecer un producto mejor y distinto al de la competencia, con una propuesta clara y diferenciada y al precio que el cliente considere adecuado.

¿Cómo se innova en una empresa donde el valor de la tradición es parte del producto? ¿Qué innovaciones no son visibles para el consumidor pero están cambiando profundamente el negocio?

Innovar es complejo, pero no implica necesariamente cambiar la esencia. Muchas veces se trata simplemente de adaptarse al consumidor cambiante y a las nuevas tendencias, y eso no tiene por qué estar en contraposición con la tradición. Hay innovaciones que no son visibles, como cambiar procesos, la cadena de suministro o la digitalización. Eso también es innovar, aunque no se vea tanto como un cambio de producto.

Incluso la comunicación es una forma de innovación. En productos tradicionales, simplemente cambiando la manera de comunicar ya estás innovando si consigues conectar con el consumidor. Por ejemplo, con Anís del Mono se está haciendo una comunicación distinta sin cambiar el producto, el packaging ni el líquido, pero posicionándolo de otra forma más moderna y adaptada a nuevos momentos de consumo.

En un entorno empresarial cada vez más basado en datos, ¿qué peso real tiene la intuición en sus decisiones como presidenta?

Los datos informan; los datos son tozudos, el dato es el dato. Pero la intuición orienta, puede marcar también una dirección. Los datos son fundamentales, y encontrar una métrica adecuada es importantísimo. Todo lo medible debe ser medido. Pero hay cosas que también se perciben, y ahí entra la intuición, que es una parte importante dentro de la toma de decisiones.

Cuando tengo una opinión, si el dato la refuta, fenomenal. Hay que ser humilde para aceptar que quizá no es la más beneficiosa para la compañía. Al final, los datos son la base de las decisiones, eso es así.

Sofía Osborne, presidenta del Grupo Osborne

¿Utiliza la IA para la toma de decisiones?

La utilizo cuando es útil, pero siempre teniendo claro que el ser humano está por encima de cualquier inteligencia artificial. Es una herramienta que ha llegado para quedarse y es muy potente para mejorar procesos, eficiencia o calidad, pero siempre al servicio de la empresa y de las personas. Nunca debemos perder la parte humana. La IA no tiene intuición, y precisamente esa combinación entre datos, experiencia e intuición es lo que permite tomar mejores decisiones.

¿Qué es más difícil en una empresa familiar: tomar decisiones estratégicas o gestionar las emociones y expectativas dentro de la propia familia empresaria?

Lo más importante que hay que preservar es la armonía. Podemos tener diferentes puntos de vista y opiniones, somos muchos —en nuestro caso alrededor de 360 accionistas—, pero en esa diferencia de opinión siempre tiene que haber un clima de respeto, de concordia y de cariño compartido por la empresa.

Para nosotros, la empresa es mucho más que un simple activo. Los intereses de la empresa tienen que priorizarse sobre los intereses personales, y ese bien común tiene que ser el bien común de la propia empresa y de los accionistas. Al final, la empresa familiar es un legado de nuestros antepasados. Estamos de paso, y lo que tenemos que hacer es dejarla en el mejor estado posible para la siguiente generación.

Si tuviera que elegir una prioridad estratégica para los próximos diez años en Osborne, ¿cuál sería y por qué?

Es muy difícil elegir solo una, así que te diré tres prioridades: La primera es el crecimiento rentable, generador de caja; la segunda, la internacionalización; y la tercera, un balance robusto. En conjunto, todo ello responde a una misma idea: crecer con rentabilidad y con visión de largo plazo.

Brindis a la verdad

Una decisión que le haya cambiado más de lo que esperaba

Ser madre y asumir la presidencia del Grupo. Un hito personal y profesional que me llena de orgullo y de alegría.

Un momento del día que necesita para usted

La primera hora del día, que me permite organizarme y pensar con tranquilidad; y la cena en familia, donde compartimos nuestras reflexiones junto a un buen vino

¿Qué le hace perder la paciencia?

La falta de respeto a la verdad, a los demás y al compromiso. Por ejemplo, no soporto el abuso de un jefe a un subordinado. Simplemente, no puedo, ya que todos tenemos el derecho a equivocarnos.

¿A quién escucha cuando duda de verdad?

A mi marido, a las personas que me quieren y siempre me dirán la verdad y, finalmente, a quien tiene más conocimiento que yo en un ámbito específico

¿Qué le gustaría que su equipo dijera de usted cuando no está delante?

Que tuve respeto a la verdad y que prioricé el bien común o de la empresa por encima de cualquier interés personal. Así como que cuidé a las personas que me rodean.