Javier Alonso Sistac, fundador y CEO de Wasting Time, ha convertido una idea en un fenómeno del turismo juvenil. En 2025, la compañía superó los 14 millones de euros en facturación, gracias a experiencias con identidad propia como Bye Bye Week, El Oasis o Punta Canallas. Su modelo combina comunidad, fidelización y tecnología para ofrecer viajes memorables que se replican en distintos destinos sin perder su esencia. En esta entrevista con Business People, Alonso Sistac revela la estrategia detrás del crecimiento de Wasting Time, desde la visión inicial hasta la nueva plataforma digital que promete revolucionar la experiencia del viajero joven en España.
¿Qué momento recuerda como el click que le hizo pensar: “Esto puede ser una empresa real”?
El click llegó cuando me di cuenta de que la mayoría de los viajes para universitarios se centraban solo en el destino y apenas innovaban en la experiencia. Entendimos que lo realmente importante era crear conceptos con identidad propia, combinando actividades, música, artistas y una comunidad de personas en la misma etapa.
Cuando vimos que nuestros primeros viajes funcionaban y que muchos clientes querían repetir, supe que no estábamos vendiendo algo puntual, sino construyendo una marca con recorrido. Después de años en el sector, entendí que generar fidelidad no es fácil, y en ese momento confirmé que estábamos creando una empresa real, basada en experiencias con identidad y comunidad.
¿Qué elementos de su modelo de negocio les permiten escalar con rapidez dentro de un sector tan competitivo?
Nuestro crecimiento se basa principalmente en trabajar con conceptos propios, con identidad, nombre y comunidad, en lugar de ofrecer viajes genéricos. Esto nos permite llevar cada experiencia a distintos destinos sin perder su esencia.
Además, cada edición se apoya en la anterior, lo que genera una demanda recurrente y una comunidad fiel. A nivel operativo, contamos con una estructura y una plataforma tecnológica que nos permiten replicar nuestros modelos, automatizar procesos y escalar sin comprometer la calidad.
En 2025 lograron más de 14 millones de euros de facturación. ¿Qué porcentaje de la facturación proviene de productos propios (Bye Bye Week, Sad Club, El Oasis) frente a viajes estándar?
Puedo decir que nuestros productos propios concentran gran parte del valor del negocio.
Conceptos como Bye Bye Week, El Oasis, Punta Canallas o los viajes al Caribe no solo generan ingresos directos, sino que también construyen la marca y la comunidad. Cada concepto es un motor de fidelización y marketing orgánico: los propios clientes recomiendan el producto a sus amigos y generando visibilidad.
Mientras tanto, los viajes más tradicionales, como cruceros, Interrail o rutas europeas, complementan la oferta y nos permiten diversificar, pero la verdadera esencia y el crecimiento de la compañía vienen de nuestros conceptos.
En su opinión, ¿qué decisiones estratégicas han sido determinantes para alcanzar este nivel de crecimiento?
Nuestro crecimiento se ha apoyado, desde el inicio, en apostar por una marca fuerte y productos con identidad propia. También fue clave elegir destinos y fechas estratégicas, evitando la saturación y apostando por lugares donde pudiéramos aportar valor real.
Además, invertir pronto en equipo, procesos y tecnología nos permitió crecer de forma sólida sin perder la esencia de la experiencia. Estas decisiones han sido fundamentales para un crecimiento sostenible y centrado en el cliente.
¿Qué papel juegan las comunidades digitales y los creadores de contenido en su estrategia de crecimiento?
La comunidad es uno de nuestros mayores activos. No solo vendemos viajes, vendemos experiencias que la gente quiere compartir. Muchos de nuestros clientes generan contenido real sobre lo que viven, recomiendan los productos a sus amigos y se convierten en prescriptores naturales de la marca.
Los creadores de contenido e influencers ayudan a amplificar nuestro mensaje, y muchas veces son partícipes también de nuestras experiencias, pero lo más potente es que la voz principal viene de los propios clientes. Eso nos permite comunicar de manera auténtica, cercana y generacional, y nos da un alcance mucho mayor que cualquier campaña tradicional.
En 2026 lanzan una nueva plataforma digital. ¿Qué impacto esperan que tenga en su negocio?
La nueva plataforma digital será un antes y un después para nuestro negocio. Se trata de una nueva página web que permitirá automatizar gran parte de los procesos internos y, al mismo tiempo, ofrecer a los clientes la posibilidad de contratar toda la experiencia de su grupo de manera completamente transaccional, sin necesidad de agentes intermediarios. De hecho, será la primera agencia en España en ofrecer este formato.
Además, nos permitirá acompañar al cliente durante todo el ciclo del viaje: desde la planificación hasta que regresa y comparte su experiencia. Podremos personalizar la comunicación, centralizar la información y automatizar tareas que antes requerían mucho trabajo manual. Esto no solo mejora la experiencia del cliente, sino que también aumenta la eficiencia interna y nos permitirá crecer sin comprometer la calidad ni la atención personalizada que nos diferencia.
¿Qué tecnologías consideran clave en el futuro del turismo experiencial?
Para nosotros, la tecnología en el turismo experiencial debe estar al servicio de la experiencia del cliente. Serán clave plataformas propias que centralicen la gestión, automatización de procesos para ganar eficiencia y el uso inteligente de datos para anticipar necesidades y personalizar la experiencia. En definitiva, cualquier herramienta que permita crear experiencias memorables y escalables será fundamental en los próximos años.
Van a incorporar 15 nuevos perfiles en 2026. ¿Qué tipo de talento buscan y por qué?
Sí, este es nuestro plan para 2026: incorporar 15 nuevos perfiles que aporten valor a la empresa. Buscamos personas con mentalidad digital, visión de negocio y sensibilidad por la experiencia del cliente, capaces de contribuir tanto a la operación como a la parte creativa del producto, combinando comprensión de datos y procesos con atención a las emociones y la comunidad. En concreto, estos perfiles se incorporarán a áreas estratégicas como Distribución, Data, Financiero y Marketing, donde podrán impactar directamente en nuestro crecimiento, en la optimización de operaciones y la creación de experiencias únicas.
¿Qué competencias considera esenciales para liderar equipos en un entorno tan dinámico como el turismo joven?
En un sector tan dinámico como el turismo juvenil, liderar equipos requiere adaptabilidad para reaccionar rápido, empatía para entender y motivar al equipo y comunicación clara para alinear a todos con la visión del proyecto. Además, liderar con el ejemplo y generar confianza es clave para construir equipos comprometidos y preparados para crecer.
También anuncian una expansión hacia nuevos destinos y formatos. ¿Qué criterios siguen para elegir nuevos mercados?
A la hora de elegir nuevos mercados, priorizamos aquellos donde existe una demanda real por nuestras experiencias, donde podamos aportar valor ayudando a desestacionalizar la ocupación hotelera y que, además, encajen con la identidad y los valores de nuestra marca. También analizamos la viabilidad operativa y la colaboración con partners locales para garantizar experiencias de alta calidad.
¿Qué riesgos identifican como principales para el sector en los próximos años (inflación, cambios regulatorios, costes, etc.)?
Sobre todo, la inflación y el aumento de los costes, que pueden afectar directamente a los precios y a los márgenes, obligándonos a ser cada vez más eficientes. A esto se suman los posibles cambios regulatorios en ámbitos como el transporte, el alojamiento o los eventos, que pueden complicar la operativa y limitar la flexibilidad.
Además, la creciente saturación del mercado hace que sea cada vez más difícil diferenciarse y mantener la fidelidad de los clientes. Por eso, la clave estará en seguir innovando y ofreciendo propuestas únicas y memorables, que permitan que sigamos siendo referentes dentro del sector.
¿Cómo le gustaría que se recordase a Wasting Time dentro de diez años?
Me gustaría que se recordara como una marca que marcó la juventud de una generación. Que los clientes digan: “Yo crecí viajando con Wasting Time”, y que esas experiencias realmente formaran parte de su vida.
Que no solo sean viajes, sino recuerdos, conexiones y momentos que la gente cuente y valore. Esto sería lo mejor que podríamos dejar.
