Prohibido bajar la guardia en políticas DEIEn la batalla por la paridad, está prohibido bajar la guardia. Los datos evidencian que existe una mejora en los porcentajes de representación femenina, impulsados principalmente por la convicción empresarial, pero también por las obligaciones legislativas (como la Ley Orgánica 2/2024, de 1 de agosto). Unos avances que, sin embargo, no deben darse por sentado, ya que España no es inmune a las tendencias internacionales, donde cada vez son más las firmas que dan marcha atrás en materia de Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI).
El XIII Informe Mujeres en los Consejos de Administración del IBEX 35 y VIII Radiografía del Mercado Continuo, elaborado por Atrevia e IESE Business School, revela que la representación femenina en los consejos de administración de las empresas del IBEX 35 superó el 41,22% en 2024. Una cifra muy similar a la ofrecida por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), que eleva el porcentaje hasta el 41,27%. En el conjunto de las empresas cotizadas, aún no se logra superar el umbral de paridad y la presencia de mujeres en los consejos creció solo en dos puntos hasta situarse en el 36,58%, según la CNMV.
Más allá de la radiografía general de la situación, existen empresas que están predicando con el ejemplo y llevando las riendas de la situación. En el informe de Atrevia e IESE, se destaca a las compañías que han superado el umbral en su Consejo de Administración, entre las que se encuentran Bankinter (un 63,64% de representación femenina), Cellnex Telecom, Logista, Inditex y Redeia (50%) y Aena (46,67%). Por su parte, los datos de la CNMV también destacan a Aena por tener un 66,67% de mujeres en su Comité de Dirección Ejecutivo, seguido de Colonial, Iberdrola y Enagás (todas con un 50%).
“Aena garantiza la aplicación efectiva del principio de igual remuneración por un trabajo de igual valor. No hay diferencias salariales por razón de género”, explica a Business People su responsable de Gestión y Datos de RRHH, Cristina Muñoz. Una política que le ha permitido tener una brecha de género del 1,1%, muy por debajo del 17,09% de media nacional. A lo que suma su apuesta por la conciliación, los horarios adaptables, las jornadas personalizadas, el trabajo remoto, la desconexión digital y los programas específicos para contextos familiares complejos.
Nuria Castrosín, Responsable de la División Directivos de AENA; Ana Heras, Directora de Relaciones Laborales y Asesoría Jurídica de AENA; Begoña Gosálvez, Directora de Organización y Personas de AENA; Cristina Muñoz, Responsable de Gestión y Datos de RRHH en AENA
RIESGOS CRECIENTES
La decisión de Estados Unidos de limitar las políticas de Diversidad, Equidad e Inclusión está retumbando con fuerza en el mercado nacional, lo que genera inquietud por el peligro a que se retroceda en los avances que tanto ha costado alcanzar. “En estos momentos, más que nunca, tenemos que seguir impulsando el liderazgo femenino. No podemos dar ni un paso atrás, ni para coger impulso”, defiende la presidenta de Women CEO, Ana María Lamas.
A su entender, el riesgo es real. “Esta regresión podría tener consecuencias en el contexto español, ya que los grandes fondos de inversión, que anteriormente penalizaban la falta de representación femenina en los consejos, podrían dejar de priorizar esta cuestión en sus políticas futuras”. No es la única que lo piensa.
Esther González Arnedo, directora del Máster de RRHH de EAE Business School, recuerda que “Estados Unidos, y especialmente su sector tecnológico, han sido grandes referentes en estrategias de diversidad durante décadas”. De ahí que su influencia siga teniendo gran peso nacional y que lamente que “la administración Trump ha comenzado a desincentivar muchas políticas de Diversidad, Equidad e Inclusión, lo que ha llevado a algunas empresas a cancelar o ‘enfriar’ sus iniciativas en esta materia”.
El cambio de tendencia llevaría a mucho más que cuestionarse la legitimidad de las políticas de Diversidad, Equidad e Inclusión. Para la profesora asociada del Departamento de Economía, Finanzas y Contabilidad de Esade y directora académica del Proyecto Promociona, Aránzazu Narbona, este movimiento también “refleja una instrumentalización política del discurso sobre el mérito y la neutralidad institucional”.
Esther González Arnedo, directora del Máster de RRHH de EAE Business School
Y añade: “Al eliminar programas de inclusión en agencias federales y exigir a proveedores internacionales que renuncien a estas prácticas, se está debilitando el compromiso estructural con la equidad, lo que podría tener consecuencias negativas tanto en términos de cohesión social como de competitividad económica a largo plazo”.
Un escenario internacional que dificultaría la paridad en España, donde ya se cuenta con sus propias asignaturas pendientes, como que el acceso a los altos cargos directivos siga siendo controlado por las redes cercanas y los sesgos de confianza, como advierte el informe creado por Atrevia.
Una preocupación que comparte González Arnedo de EAE. “Las dinámicas en consejos actuales favorecen perfiles ya consolidados, donde tradicionalmente han predominado los hombres. También hay factores –muy humanos– de resistencia al cambio y todavía persisten clichés sobre el liderazgo femenino. A ello se suma la falta de sanciones efectivas por no cumplir con la ley, lo que reduce su capacidad de generar un cambio real”, detalla.
La presidenta de Women CEO también destaca “la tradición de que haya solo hombres en el consejo”, pero suma a las barreras el “no tener mucha cantera en los comités de dirección” y la necesidad de contar con una “primera oportunidad en los consejos”, que no siempre llega. “En resumen, es un círculo muy cerrado y que se necesita que haya algún elemento impulsor”, matiza.
APORTACIÓN DIFERENCIAL
El mejor aliado para impulsar la representación femenina dentro de las empresas es el efecto que genera en la propia organización. La directora del Máster de RRHH de EAE Business School destaca que “son muchos los estudios académicos que demuestran que una mayor diversidad en los órganos de gobierno está asociada a una mejor calidad en la toma de decisiones, mayor innovación y una visión más equilibrada del riesgo. Mujeres y hombres aportan perspectivas complementarias que se demuestran muy útiles para la organización”.
Y precisa que “los datos demuestran que las empresas con mayor diversidad (de género, grupos de edad, etc.) tienden a ser más rentables y sostenibles a largo plazo”. Por eso, no duda en afirmar que “la presencia femenina no es solo algo ‘políticamente correcto’, sino que aporta valor estratégico”.
Un ejemplo es el estudio Diversity Matters Even More que publicó McKinsey en 2024 y que valora la contribución y el impacto de la diversidad en los resultados y el desempeño económico-financiero de las empresas. Tras analizar 1.265 empresas de 23 países, llegó a la conclusión de que aquellas organizaciones que apuestan por un liderazgo más diverso no solo obtienen mejores resultados financieros, sino que también están más comprometidas con el crecimiento sostenible, la innovación y la satisfacción del talento interno.
Es más, las empresas con equipos ejecutivos en el cuartil superior de diversidad de género tienen un 39% más de probabilidad de superar la rentabilidad media de su sector en comparación con aquellas en el cuartil inferior, según la investigación. “Estos hallazgos refuerzan la idea de que integrar la diversidad en la estrategia empresarial no es solo una cuestión ética, sino una decisión inteligente desde el punto de vista económico y organizacional que puede llegar a reforzar su resiliencia empresarial. Esto es especialmente relevante en un contexto donde algunas administraciones, como la actual de Trump, intentan deslegitimar las políticas DEI”, explica Aránzazu Narbona.
En este sentido, la profesora asociada del Departamento de Economía de Esade recupera las palabras de Ruth Porat, CFO de Alphabet Inc. y Google, quien, en 2020, como parte de su discurso corporativo sobre diversidad, afirmó que “las empresas obtienen mejores resultados cuando hay diversidad de perspectivas en los puestos de liderazgo. Esto no es solo lo correcto desde el punto de vista social; es lo correcto para el negocio”.
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CAMBIAR EL CHIP
Para dar el siguiente paso, Aránzazu Narbona y González Arnedo coinciden en que la clave está en entender que la promoción de la paridad “no es incompatible con el mérito”, sino que lo incentiva y hace a la empresa mucho más eficiente. De ahí que se destaque la necesidad de políticas DEI bien diseñadas para “corregir sesgos estructurales que históricamente han limitado el acceso de ciertos grupos al reconocimiento de su talento”.
“Las empresas pueden integrar ambos enfoques, diversidad y meritocracia, mediante procesos de selección transparentes, evaluaciones objetivas y formación en sesgos inconscientes. Además, establecer métricas claras de desempeño y desarrollo profesional permite garantizar que la diversidad no sea solo un objetivo cuantitativo, sino una fuente real de valor estratégico”, recomienda Narbona.
Por su parte, González Arnedo también pone la lupa en la necesidad de “una estrategia sistemática de apoyo a la diversidad”, lo que puede suponer “revisar los criterios de mérito tradicionales que maneja la organización”. Una necesidad de cambiar ‘el chip’ que también debe llegar al mentoring, ya que “una estrategia de promoción directiva habitual en muchas organizaciones incluye asignar un mentor al ejecutivo junior prometedor. Sin embargo, muchos ejecutivos senior (en su mayoría hombres) que han ejercido de mentores no se sienten tan cómodos si tienen que mentorizar a una mujer”.
La paridad no se alcanza por inercia. Requiere decisión, vigilancia y políticas sostenidas en el tiempo. Si bien los avances son visibles, también lo son las amenazas. Frente a ello, no basta con cumplir cuotas ni con declaraciones de intenciones: se necesita convicción. Porque el talento no tiene género, pero las oportunidades aún sí. Y sin acción continua, lo ganado puede perderse.